Management mě zajímá už od prvního ročníku na ekonomce. Teď je pro mě jeho znalost důležitější než kdy dříve. Začínám si uvědomovat, jak moc důležité je zjišťovat si teoretické znalosti od odborníků, jako je Peter F. Drucker, abych jeho roky střádané moudra mohla efektivně využívat a těžit z nich v praxi, ať už v projektech pod Tiimiakatemi, nebo v osobním životě, když se bavíme například o time managementu nebo motivacích.
I. Management
a. Současný management se od toho prvotního liší základním faktem, že poprvé v dějinách zaměstnáváme spoustu vzdělaných a kvalifikovaných lidí produktivní prací. Svět disponuje mnohem větším počtem vysoce vzdělaných pracovníků s potřebnými znalostmi a kompetencemi pro svoji práci. Management se tak stává fenoménem a škála manažerů se neustále rozrůstá.
b. Drucker dává management do stejné kategorie s podnikavostí a inovační činností. Management se týká lidí, kterým umožňuje výkonnost a využití všech předností. Naopak se snaží snížit rizika na minimum prostřednictvím řízení.
c. Výsledky organizace se poznají pouze ve vnějším prostředí, které je určuje. Výsledkem každé organizace je pouze spokojený zákazník, uvnitř existují pouze náklady.
d. Výkonnost podniky by měla být neustále zdokonalována.
„Management musí být operativní. Musí zahrnovat celý proces. Musí se soustředit na výsledky a na výkonnost v každém článku ekonomického řetězce.”
To co vidím jako nejdůležitější z podstat managementu dle Druckera je fakt, o nějž usilujeme v družstvu JBS-cooperative:
„Každá podniková organizace je tvořená lidmi disponujícími různými dovednostmi a znalostmi a vykonávajícími práci mnoha různých typů. Musí být vybudována na základech komunikace a individuální odpovědnosti. Všichni její členové se musí důkladně zamýšlet nad tím, jakého cíle hodlají dosáhnout - a dbát na to, aby o tomto cíli věděli a rozuměli mu všichni jejich společníci. Všichni se musí zamýšlet nad tím, co naopak oni potřebují od ostatních – a dbát na to, aby ostatní věděli, co se od nich očekává. ”
- Připomíná mi to prvotní rozdělení do týmů podle výsledků našich Predictive Index Test – osobnostních předpokladů pro práci v týmu.
V týmu jsme si během vzdělávací jednotky výsledky představili, zapsali jsme si jednotlivé dovednosti, motivace, předpoklady způsobu chování a práce v týmu – abychom si navzájem lépe porozuměli a poznali se – což bylo v začátcích opravdu potřebné, především při sestavování Management group, jednotlivých skupinek dílčích projektů, či rozdělení rolí v projektu celého týmu.
- Rozhodli jsme se tedy úsilí jednotlivců stmelit ve společné úsilí. Každý z nás týmu prospívá jinou dovedností, jinými znalostmi, ale všichni jdeme stejným směrem. Chceme dosáhnout jak hmotných, tak i nehmotných cílů.
- Cíl a vizi chápeme jako jednu z nejdůležitějších potřeb pro nastavení správného směru celého družstva. Jako vizi chápeme cestu kolem světa, na kterou budeme během studia vydělávat prostřednictví podnikání. Rozhodla jsem se být nápomocná a proaktivní v tomto odvětví a stala jsem se projektovým manažerem týmu, odpovědného za přípravu a organizaci cesty kolem světa. Jako cíle vidíme plnění jednotlivých nálepek v Rocket modelu, k tomu nám dopomáhají i nově stanovené metriky, které udržují družstvo efektivní.
K fungování podnikové organizace jsou velmi potřebné znalosti v oblasti řízení lidských zdrojů – jestliže lidé jsou produktivní, dosáhne organizace svých cílů prací.
Etika odpovědnosti:
- Co se týče etiky odpovědnosti, velmi se mi líbí myšlenky Druckera v této oblasti a to hlavně z důvodu tvrzení, že jedním z hlavních námětů je obyčejná každodenní poctivost. Podnikatel se přeci nijak neoddaluje od podstaty pravidel lidského chování. Nějaká zvláštní etika odpovědnosti teda neexistuje a žádnou ani nutně nepotřebujeme – je to předmět morálních hodnot a vychování člověka.
Manažer: Individuálně je pouze jedním z mnoha zaměstnanců, je to člověk, který kolektivně tvoří vedoucí skupiny společnosti organizací – nejedná se tedy o vyloženě vůdčí osobnosti. Měl by však usilovat o blahu a potřeby celé organizace a ne pouze své osobní. On je ten, který b
y ve své oblasti měl jít příkladem a klást důraz na sebekontrolu – musí tedy vědět, jak své výsledky měřit.
- Zde bych využila stanovení si SMART cíle, o kterém jsme se bavili s týmem na TS.
„Lidé se neřídí. Úkolem je lidi vést a cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince. ”
Každý podnikatel by měl být schopný inovovat, přijímat změny a ihned na ně reagovat, jinak se mu snižuje možnost přežití. Není však možné dávat za úkol manažerům řízení inovací, manažeři jsou pověřeni řízením, využíváním a optimalizací již existujících aktivit.
- I tohle nás Tiimiakatemi učí, díky tomu, že ihned testujeme nabyté vědomosti v praxi a aplikujeme tedy ATP model, přesně víme, které teorie nám fungují v práci a které už jsou zastaralé, prostřednictvím zákaznických schůzek následně zjišťujeme pokroky v oborech a jsme tak schopni dozvědět se o inovacích. Na začátcích managementu se důraz klad na interní prostředí, je ale fakt, že ať už podnikatelská činnost, management jako takový, nebo nejlépe marketing se soustředí především na prostředí vnější, a to je nejdůležitější ukazatel.
Vznik nového projektu:
- Learning by doing = teoretické znalosti testujeme v praxi skrze podnikatelské projekty vedené týmově
- Projekt začíná nápadem, pokud se nám ale nepodaří zajistit jeho správné řízení, také ním skončí.
- ŘÍZENÍ: 1) Zaměření na trh
2) Finanční předvídavost - výborný flexibilní finanční plán
3) Vybudování týmu vrcholového vedená a plánování příjmů a výdajů, či kapitálových potřeb = tým vedení musí mít projekt vybraný ještě před tím, než ho skutečně akutně potřebuje
4) Vize = jaká je úloha projektu
- Nový projekt musí být připraven na situaci, že zvolená cílová skupina a segment trhu nebude správně zvolený a musí tuto situaci řešit podle předem stanovených postupů. Spoléhat se tedy pouze na jednoho Avatara by mohlo projekt zničit a vytvořit tak prostředí pro vstup konkurence.
- Zákazníci netouží čistě po koupi produktu, ale zajímá je to, co jim tento produkt přináší. Platí tedy, že podnik, který do strategie zařadí marketing, má velký potenciál úspěchu.
- Efektivita: Vynikající lidé jsou většinou neúspěšní, a to především z důvodu, že mají pocit, že čím déle pracují, tím lepší službu odvádějí (ať už sobě, organizaci, apod.). Opak je ale pravdou, je nutné nakládat efektivně se svým časem.
V praxi se mi osvědčuje nastavovat si konečný čas mojí práce – př. Vím, že musím vytvořit reklamní prospekty a rozeslat e-maily sponzorům, nastavím si tedy přiměřený čas, do kdy chci práci zvládnout a musím říct, že z 90% mi to vždy vyjde, nebo alespoň to pomůže mé soustředěnosti na danou činnost a proto poté pracuji více efektivně.
- V knize přicházím na to, že efektivní rozložení času nepramení z jeho plánování, ale s hledání toho, kam ten čas mizí. Kolikrát sama vyplňuji diář množstvím úkolů, které však zůstávají pouze na papíře. Jakmile najdeme, kde se náš čas ztrácí, můžeme začít s jeho řízením a omezováním neproduktivních požadavků.
- Diagnóza času: Co by se stalo, kdybychom tohle vůbec nedělali?
- Jestliže je odpověď nic, přestaneme se činností zabývat.
Kterou z činností uvedených v mém časovém záznamu by mohl dělat někdo jiný, právě tak dobře, nebo ještě lépe?
- Správným řešením není delegovat, ale jasně si stanovit, kde je jeho energie skutečně nenahraditelná.
- Drucker po svém bádání zjistil, že neexistuje definice efektivní osobnosti. Tito lidé se od sebe často diametrálně odlišují, mají však společnou vlastnost, že dokáží prosadit, aby se uskutečňovaly správné věci.
- Efektivitě přispívá velká míra odpovědnosti. Tito lidé svojí činností směřují k vyšším cílům a hledají hlubší smysl svého přínosu práci.
Mezilidské vztahy:
- Hlavní kritéria pro kvalitní vztahy v týmu: a) komunikace, b) týmová práce, c) rozvíjení sama sebe, d) rozvíjení ostatních
Rozhodovací proces
- Uvědomění si, kde je problém a jestli je možné ho vyřešit za pomocí rozhodnutí formulovaného jako pravidlo.
Př: Problém – nízká účast členů týmu na společných schůzích družstva – řešení – zakotvení do pravidel povinnou účast.
- Vymezení podmínek reakce na problém.
- Před tím, než se přistoupí ke kompromisům, se bude dbát na vyšší požadavky a směřování organizace.
- Zpětná vazba = Dále prozkoumává správnost rozhodnutí a spokojenost členů s ním.
Spíše názory než fakty:
„Lidé nevyhnutelně vycházejí z názoru. Chtít po lidech, aby nejdříve hledali fakty, by bylo dokonce nežádoucí – budou hledat fakty které by potvrdily závěr, k němuž již dříve dospěli. ”
Povzbuzujte odlišné názory
- Typické pro fungování učící se organizace – vedení dialogu, respekt, naslouchání.
- Je to pojistka k tomu, aby rozhodující viděl nad obzory své práce a rozhodoval nezaujatě. Odlišnost názorů podporuje představivost a otevírá vhled prostřednictvím jiných mentálních modelů a tím otevírá nový způsob myšlení a vnímání.
- Není podstatné najít jeden nejlepší názor. Důležité je zjistit, proč lidé spolu nesouhlasí.
Každé nové rozhodnutí zasahuje do zavedeného systému. Pokud tedy není nutné domluvit se na zásahu, je úplně v pořádku nedělat žádné rozhodnutí.
„Jednej, jestliže výhody značně převažují nad náklady a rizikem.”
„Jednej nebo nejednej, avšak neuhýbej a nečiň kompromisy. ”
Vůdcovství:
- „Základen efektivního vůdcovství je důkladné promyšlení poslání organizace, jeho definování a jeho jasné a viditelné vyhlášení. Vůdčí osobnosti vytyčují cíle, stanovují priority a vyhlašují a udržují standarty. ”
