V této eseji definuji mé nabyté poznatky z knihy Agilní přístupy s cílem aplikování teorie do praxe na Training seshion dne 2.4.2024, jejíž téma je Birth Giving a řízení dle metody Sprint.
LEAN přístup = odlehčené a přizpůsobivé metody/techniky – scrum, kanban, roadmapy (to nyní v družstvu používáme, zejména během BM jakožto nástroj pro organizaci úkolů vč. zdpovědných osob). Je to sada hodnot společnosti a jejího ducha.
Nástroje: Miro, Clickup, Trello, MS Planner
Klíčová CHARAKTERISTIKA AGILITY
- reakce na změny/hrozby a příležitosti
- rozhodnutí změnit mindset a zajeté koleje
- efektivní procesy (hodnoty)
- přizpůsobení se potřebám zákazníka
- decentralizovaná struktura malých sebeorganizovaných týmů
Jak se vyrovnat s nenávistí vůči agilitě u zaměstnanců?
- netlačit metody dogmaticky
- nechat přizpůsobit techniky prostředí
- najít si v systému vlastní cestu
Cynefin [kunivin] – 5 oblastí prostoru
- jasnost, známost a jednoduchost (porozumím, zařadím, reaguji v PRAXI)
- známé neznámé, komplikovanost (porozumím, analyzuji, reaguji)
- neznáme neznámé, komplexita (prozkoumám, porozumím, reaguji EXPERIMENTEM/konceptem)
- chaos (jednám, porozumím a hledám ostrovy stability, reaguji prostě DĚLÁNÍM)
- ZMATEK: pátá doména; cynefin – nikdo nic neví
5 kroků funkční agility
1. Co je prvotní potřeba?
2. Jaká cesta vede k jejímu vytvoření?
3. Provoz funkční struktury korespondující s hodnotou
4. Minimalizace zásob a rozdělanou práci
5. Inovovat strukturu
Jak předejít negativním vlivům?
- efektivní a transparentní komunikace
- pravidelná kontrola (KPI)
- jasnost a transparentnost
- jednoduchost
Waterfall/vodopád (Winston W. Royce) – fáze vývoje
1. Sběr požadavků
2. Návrh
3. Implementace
4. Testování
5. Nasazení
SCRUM MASTER zodpovídá za vývoj týmu v agilním řízení, a zároveň je ten, jehož cílem je stabilní a soudržný tým. K tomu je nutné nastavit společná pravidla vyhovující všem, a tudíž nedojde k žádným ústupkům. Nejlepší cestou pro efektivnější fázi je koučování, tedy pokládání otevřených otázek (což v týmu skutečně vedeme a apelujeme na otevřené dotazování). V našem týmu vnímám unikátní schopnost řešit konflikt ihned, a to v rané fázi, čímž dává tým najevo, že překážky jsou nutné řešit a ne ignorovat. Hodnota cross-function (multifunkčnost) je benefitem.
Agilní doporučení: „Nehromaďte lidi u práce, hromaďte práci u lidí.“
Uvědomil jsem si, že vzdělanost/specializace sebeorganizačních týmů je nutností, a proto bychom měli klást důraz na obsah Training seshs, Learning cells (knižní klub, marketing, Leaderhip program) a zákaznických schůzek – toto jsou nástroje k efektivnímu vzdělávání týmu.
TÝM = angažovaný, sebevědomý, cross-functional a úspěšný, který spolu tvoří agilní organizaci schopnou adaptace na proměnlivé podmínky; jsou klíčové následující faktory:
- Znalost o zákazníkovi, jeho hodnoty
- Dostatek času a prostoru
- Důvěra a vzájemný respekt
- Autonomie v dosahování výsledků
- Častá a reálná ZV od „příjemců“ naší práce
- Retrospektiva
- Rozvíjející kultura organizace
- Sdílené hodnoty
- Společný vyšší cíl
Elevator statement – v rámci vývoje produktu
Základní formát pro User Story je:
Jako
chci
abych dostal
Na závěr zmíní definice “of done” status, kdy poznáme, že jsme v cíli a dosáhli jsme požadovaného stádia („condition of satisfaction“).
SCRUM – nejpoužívanější agilní nástroj – tým vytváří společnou hodnotu soustředěně, ve sprintech (hodnoty: oddanost, zaměření, otevřenost, respekt, odvaha)
- transparentnost: práce, fáze a stavy musejí být viditelné
- pozorování: v krátkých intervalech se identifikují odchylky, překážky apod.
- přizpůsobení: řešení/úpravy pro minimalizaci řetězová reakce
SCRUM tým, BEZ hierarchického uspořádání a dílčích (pod)týmů, se skládá z scrum mastera, vlastníka produktu a vývojářů. Každý člen má mít komplexní znalosti a dovednosti k vytvoření společné hodnoty. Cílem týmu je jeho sebeřízení a založený na transparentní komunikaci. Tým pracuje ve sprintech (krátkých intervalech).
Role a odpovědnosti:
- vývojář (přípravář) – vytvoření sprint a backlog plánu, dodržování definice hotovo „DoD“, přizpůsobování plánu k cíli, odhady náročnosti úkolů
o Jak odhadnout náročnost? Relativně přirovnáním k podobné činnosti, shodnout se s ostatními, stanovit kotvu
- vlastník produktu/facilitátor (koordinátor rozumí metodě sprintu) – řízení produktového backlog, komunikace cíle produktu, PBI (komunikace položek produktového backlog), prioritizace položek PP
- scrum master/rozhodovač (lídr/CEO, rozumí produktu/tématu nejlépe) – pomáhá pochopit teorii, má vhled do projektu, efektivní sebeorganizování týmu, reflexe a retrospektiva během sprintu, koučování týmu, facilitátor, odstraňuje překážky
- další experti (zástupci různých oblastí a relevantní k zadání – IT, marketing, …)
BACKLOG v Agile
- produktový B – seřazený seznam úkolů pro vylepšení produktu do 3 úrovní, nejmenší úkoly jsou připraveny 2-3 sprinty předem, netrvají ani ½ sprintu (středně připravené úkoly 10 sprintů předem, nové a nepřipravené tvoří nejnižší úroveň)
- sprintový B – proč (cíle), co (produkty), jak (akční plán)
- DoD (Definition of Done) – vytvořeno, testováno/opraveno, schváleno
Události SCRUMu:
- SPRINT (měs.-týd.) – produktový cíl, plán sprintů, denní scrum, review sprint, retrospektiva sprintu
o Plánování sprintu: celým týmem, definovat přínos cíle produktu ve sprintu, definovat náročnosti a kapacity
- Denní SCRUM – 15min událost pro vývojáře; práce na položkách v backlog, využívá scrum board (kanban)
- Review SPRINT – zkoumání výsledků sprintu a definovat budoucnost; získávání ZV o stavu „hotovo“
- Retrospektiva sprintu – plán možností ke zvýšení kvality/efektivity (díky zkoumání procesu práce)
Metody a techniky v rámci SPRINTu:
- JBM (HMB = how might be) = „Jak bychom mohli…“ pomáhá identifikovat problém pro nález řešení. Takové faktory můžeme napsat na sticky notes (lepící kartičky – Heat map; čárkování priorit) pro přehlednou vizualizaci na tabuli.
- Bleskové ukázky (tato technika se koná v úterý dle harmonogramu) = každý člen týmu z předchozího dne má 3 minuty na to představit konkurenční produkty, které nalezl pomocí analýzy trhu. Zapisovatel eviduje „Big Ideas“ pomocí kreslení.
- Story Board = jedná se o grafickou vizualizaci nápadů, která může mít podobu na A4 do 8 políček dle metody Šílené osmičky. Jedná se o fází prototypování a hodnocení. Prototyp nemusí být 100 %, jde o to, aby představil hlavní myšlenku, nikoli byl plně funkční (Paretovo pravidlo 80/20). V tomto dni také dochází k získání zpětné vazby od zákazníka.
- Speed critics (blesková kritika) = diskuze nad highlighty řešení – nejprve mluví ten, kdo nekreslil, aby nedocházelo k brzdění týmu
- MVP = „minimum visible product“ označuje produkt, který má právě tolik funkcí, aby uspokojil potřeby prvních zákazníků, a co je důležitější, aby jim poskytl zpětnou vazbu k formování budoucnosti produktu.
Plán „Set the Stage“ (připravme si prostředí pro SPRINT) pomáhá s přípravou na celý průběh konání ve sprintech. Jedná se o nejdůležitější část pro facilitátora, jelikož dohlíží a koordinuje to, co definuje scrum master jako cíle a procesy, které se budou konat v jednotlivých sprintech. Výběr týmu je nejefektivnější do 7 lidí, jelikož je diverzní, kreativní a přináší nové nápady. Zároveň nezanedbat přípravu místnosti ke sprintu uzpůsobenou – tedy zajistit psací potřeby, whiteboards, lepící papírky a další.
KANBAN je nástěnka vizualizujíc úkoly dle priority a rozdělena do kontejnerů „udělat“, „v procesu“, „hotovo“
- Měřené metriky: rychlost týmu (množství úkolů v čase), dodací lhůta (prům. doba k dokončení)
DESIGN THINKING je technika o přístupu k inovaci zaměřena na potřeby člověka, možnosti technologie a ekonomickou smysluplnost. Kroky:
1. Inspirace: co, proč, pro koho
2. Porozumění a pochopení potřeb
3. Formulace problému
4. Ideace nápadů – divergence a konvergence
5. Prototyp realizovaného
6. Test je klíčový pro poučení se
ZÁVĚR – ATP:
Na tuto knihu jsme věnovali TS, jehož tématem je BG/Birth giving a metody řízení. V tomto tématu jsme definovaly nejpoužívanější metody k řízení projektů – agilní řízení (sprint) a design thinking. Teoretickou částí jsme získaly základní představu, jak s technikami pracovat v praxi, a proto naším cílem je získat BG od zákazníka pro implementaci do praxe.
V závěru knihy se hovořilo o “dark scrumu”, což znamená používání těchto metod, avšak bez jakékoliv změny mindsetu. Jak stav identifikovat a čemu se vyvarovat v agilním řízení:
- Hierarchické řízení projektu (manažerské členění týmu)
- Měsíční odměny individuálně
- Neúčast na reviews
- Netransparentnost
- Bariéra mezi týmem a zákazníkem
- Retrospektiva jako ztráta času
- Individuální KPIs
- Záměna s Gantt diagramem
- A posledním DŮLEŽITÝM (v návaznosti na náš tým): „Existuje backlog produktu (dlouhý seznam položek k řešení), ze kterého tým postupně odebírá. Často se tam sbíhají požadavky z různých míst korporace a na různé produkty a projekty nebo operativní zásahy.“ Čili je zapotřebí oddělit produkty/projekty – což zatím děláme pomocí štítků.
„Je dobré si uvědomit, že agile, potažmo scrum není cílem, ale prostředkem. Je to cesta například ke spokojenějším zákazníkům, kvalitnějšímu produktu a motivovanějšímu týmu.“
K tomu, jak s agile začít (avšak kromě nepostradatelných hodnot: sebeřízení, retrospektiva a transparentnost) je japonský koncept shu-ha-ri.
- Následuj pravidla (shu): dril; nevycházet za mantinely, naučit se ve struktuře
- Porušuj pravidla (ha): experimentuj a inovuj
- Buď pravidlem (ri): mistrovský stupeň vytváření vlastního na základě vlastní zkušenosti
*Doporučení (nejen autorem knihy): Simon Sinek – Začněte s PROČ!
Proč?
K úvaze…
„Jak je možné, že mají stejný objem produkce na poloviční ploše a s polovinou personálu?“
„Jak a kde tato hodnota vzniká? Jak ji zajistit? Jak ji vytvářet bez plýtvání?“
„Děláte něco, co tito konkrétní lidé opravdu potřebují, využijí a za co budou ochotni platit?“
„Naším primárním zájmem je hodnota pro zákazníka a zákazník samotný“
„Spolupráce a co nejčastější komunikace na osobní bázi je zásadní“
„Vítáme proměnlivost a změny jako příležitost dodat lepší hodnotu“
„Rychlá zpětná vazba a transparentnost je pro správný postup nezbytná“
„Udržitelnost, kvalita a stabilita musí být vědomě řízena“
