Proč jsem si knihu vybral?
Agilita, co to vlastně je? Tohle slovo jsem už někde slyšel, znamená to něco jako flexibilní, přizpůsobivý, umět rychle reagovat na změny? No, ale to bylo tak všechno, co jsem věděl o agilitě a jak fungují agilní přístupy. Od knihy jsem neměl vysoká očekávání, ale nakonec mě dost překvapilo, co se můžu dozvědět na pouhých 190 stránkách o agilitě.
Co jsem se dozvěděl? A jak jsem to použil v praxi?
Hned ze začátku se z knihy dozvídáme, jak je v dnešní rychle se měnící době důležité se umět přizpůsobovat a dělat změny. V dnešním digitálním věku se musíte umět lišit, jestli chcete uspět a posouvat se dále. Při čtení prvních stránek jsem si vzpomněl na knihu Náš ledovec se rozpouští, kde se v krátkém příběhu o tučňácích dozvídáme o tom, jak jsou změny obrovsky důležité a jak s tím souvisí Kotterových osm kroků změny. Kotterových osm kroků je zmíněno dokonce ke konci této knihy také.
„Je to filozofie přístupu k problémům, sada hodnot a principů, které vedou k určitému typu organizační kultury nebo z určitého typu organizační kultury vyplývají – podle toho, jak se na ně podíváte. V agile světě si každý tým či organizace musí najít svou vlastní cestu, jak daná vodítka následovat. Neexistuje žádný konkrétní a podrobný návod. A to je pro mnohé organizace těžké.“
Tato myšlenka je hrozně důležitá, protože agilita není jen nějaká sada nástrojů a typů (scrum, scrumban, kanban, ASD – adaptive software development…), která vezmete k sobě do týmu, organizace a začnete být agilní. Je to filozofie, přístup a kultura, kterou musíte nastavit a pochopit, jak funguje, bez toho budete stále ta stejná organizace jen hrající si na agilní (temný scrum).
CYNEFIN
Tento nástroj/systém pomáhá organizacím (firmám, podnikům) pochopit v jaké jsou situaci a podporuje rozhodování, jak řešit určité problémy. CYNEFIN se rozděluje do pěti částí:
1. Jasné a jednoduché („známé známé“)
První část představuje dobře známe problémy s jasným očekávaným výsledkem a postupem řešení (když se stane A, tak pak udělat B). Bohužel se někdy stává, že některé situace a problémy se zlehčují a dávají se právě do této části, což může mít do budoucna katastrofální následky. Příkladem může být: Pracovník zařadí příchozí objednávku do předem daných kategorií a poté ji řeší podle daného postupu (např. předá oddělení, která vystaví fakturu).
2. Komplikované („známé neznámé“)
K vyřešení problému je potřebná analýza a poté výběr z možných správných řešení (posouzení vztahu „jestliže – pak“). Příklad: Neexistuje jeden typ či návrh, jak postavit most do všech prostředí, existují ale určité normy, postupy a materiály. V této časti by se situace tedy vyřešila tak, že specialisté provedou analýzu a vyberou návrh správného řešení, který pak zrealizují.
3. Komplexní („neznámé neznámé“)
V této části nelze dopředu zjistit, co je správné řešení. Musíme nejdřív zkusit něco udělat (prototyp, test, experiment), pochopit, co se stalo a následně na to reagovat. Příklad: Trhy, ekosystémy, firmy, které jako celek představují mnohem více než pouhou sumu jednotlivých částí (např. změna dodavatele může vést v rámci organizace k velmi nečekaným a nepředvídatelným dopadům).
4. Chaos
V této části je zásadní jako první najít tzv. ostrůvek stability, není čas na to dělat komplexní analýzy. Doporučuje se proto hlavně JEDNAT/začít něco dělat a předejít panice; dále porozumět tomu, co je a není stabilní, a následně reagovat se snahou změnit chaos v komplexní situaci. Příkladem můžou být například teroristické útoky, katastrofy.
5. Zmatek
Hodně lidí si právě tuto část plete s chaosem, ale je to špatně. Zde nikdo nic neví a není vůbec jasné do jaké z předchozích 4 částí problém/situace patří. Jedinou cestou ven je rozdělení situace na určité části, které poté zařadíme do jedné ze čtyř.
V 21. století přibývá čím dál tím více problémů a firmy se častěji nacházejí v těch komplexních, v chaosu a někdy dokonce v těch nejhorších – ve zmatku. Ubývá čím dál tím více věcí, které jsme schopni dopředu promyslet a poté reagovat. Správně pojatým agilním přístupem k situacím/problémům jsme schopni ty komplexní (a horší logicky) minimalizovat.
LEAN
Lean má dva základní pilíře – respekt k lidem a neustálé zlepšování (filozofie zaměřená na člověka). „Manažer“ v lean prostředí se snaží lidem ukázat, jak se učit, autonomně přemýšlet, přicházet s nápady a samostatně řešit problémy. Neříká jim, co mají dělat podle nějakého zaběhlého postupu, jak to většinou bohužel funguje.
V kostce se lean snaží dělat jen to, za co je zákazník ochoten platit (tedy to, co má hodnotu), a minimalizovat věci, za které nikdo platit nebude (plýtvání).
Základní lean principy (5 kroků):
1. Identify value – Urči hodnotu
· V čem spočívá hodnota pro zákazníka?
· Co vlastně je potřeba vytvářet, abychom způsobili reálný dopad, efekt, naplnění potřeby zákazníka?
· Vyplácí se jít, co nejvíce do hloubky a zkoumat tuto hodnotu co nejvíce dopodrobna (identifikace „prvotních potřeb“)
2. Map the value stream – Prozkoumej tok hodnoty
· Které aktivity a kroky přispívají k vytvoření hodnoty (pokud ji bereme jako výchozí bod)?
· Veškeré hodnoty, které nepřispívají hodnotě označíme jako odpad (plýtvání) – pozor některé jsou nezbytné (např. legislativní požadavky)
3. Create flow – Vytvoř tok
· Když je odstraněn odpad, snažíme se o to, aby hodnoty vytvářející aktivity plynuly hladce, bez zdržení nebo přerušení
· Zahrnuje to například přeskládání procesů, jiné rozložení pracovních sil apod.
· Vzniká tzv. organizační struktura korespondující s tokem hodnoty
4. Establish pull – Založ tah
· Věci a prvky se vytvářejí až ve chvílí, kdy jsou potřeba a v množství, které je potřeba
· Systém založený na tahu minimalizuje skladové zásoby a množství rozdělané práce
· Tah začíná na straně zákazníka – děláte tedy na věcech, které mají hodnotu a prioritu pro něj
5. Pursue perfection – Usiluj o dokonalost
· Tzv. neustálé zdokonalování, zlepšování (vidím, že by šlo něco udělat lépe, nebo nějaký proces vylepšit?)
· Neustále zlepšování je možná jedna z nejdůležitějších součástí lean kultury
Tři zla ohrožující lean
MUDA – plýtvání, marnost, zbytečnost
– Transport: nadbytečný transport z místa na místo; zbytečné posílání dokumentů, emailů; složité schvalovací smyčky
– Zbytečné pohyby: nevhodná uspořádání pracovišť; hledání dokumentů, informací, klikání navíc (multitasking)
– Čekání: čekání na cokoliv – materiál, dokument od kolegy
– Nadbytečné zpracování: zbytečné kroky procesu: zbytečně vysoká kvalita; zbytečné schůzky navíc, zadávání stejných dat do více systémů
– Vady a opravování: dodávka zákazníkovy, které obsahuje chyby, nedodělky; nedostatečná funkcionalita softwaru
– Zásoby: skladové zásoby, rozpracované zakázky; nesoustředěnost, rozpracování mnoha věcí najednou (ztráta koncentrace, omezení schopnosti rychle reagovat)
– Nadprodukce: vytváření něčeho, co není potřeba, co se nepoužije (sběr dat, reporty, s kterými nikdo nepracuje)
– (Nevyužití potenciál pracovníků a jejich kreativity)
MURA – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost
Patří sem nerovnoměrné rozložení pracovní zátěže, nepravidelný pracovní rytmus, nerovnoměrná kvalita. Mura často vede k tomu, že přichází muda (plýtvání). Mura obsahuje také zlo v podobě práce s postupem, který lidem nevyhovuje. Lidé se soustředí na to, jak se věci provádějí, kterým nástrojem, podle jakého podrobného procesu. Jedním ze způsobů řešení tohoto zla je zavedení vhodného, stabilního rytmu (např. proto má scrum stabilně dlouhé opakující se sprinty). Proto jsou agilní organizace velmi často sebeorganizované, soustředíte se na výsledky, hodnotu, dopad činnost a necháváte jim volnost v tom, jak toho bude dosaženo.
MURI – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost
Toto zlo se projevuje jako přesčasová práce, rutina, nadměrný stres, nedostatečný trénink a tedy kompetence, faktory vedoucí k vyhoření apod. Lze zde vidět i věci jako neudržitelné tempo, příliš ambiciózní KPI, nereálné termíny, nevhodné pracovní podmínky, nezájem o názor. Toto zlo nám s dvěma předchozími vytváří velmi často demotivaci, neangažované, vyhořelé kolegy a celkově tíživou atmosféru bez tvůrčí energie. Muri může být i důsledkem odstranění některého plýtvání a následného „zrychlení“ toku.
PROTO JE DŮLEŽITÉ VŠECHNY TŘI ZLA VNÍMAT JAKO CELEK, JEDEN SYSTÉM (a neřešit je jen jako lokální záležitosti)
Rozdíly mezi motivacemi (vývoj)
Motivace 1.0. = Dříve lidi motivovali hlavně jejich pudy a potřeba přežít
Motivace 2.0. = Jejím jádrem je princip, že kromě potřeby přežít pohání lidi ještě potřeba vyhnout se trestu nebo naopak hledat odměnu („mrkev a hůl“- cukr a bič). Tento systém motivace se ukázal jako velmi úspěšným, a to hlavně pro algoritmické úkoly, tedy u jasně dané sady drobných úkolů s jasně daným výsledkem (procesem). Jedná se třeba o práci u linky, jednoduché úřední úkony atd. Proč to tedy měnit? Motivace, která funguje a lidé na základě toho v historii vytvořili například starověkou civilizaci a byla hlavním motorem v průmyslové revoluci. Změnil se svět a algoritmické úlohy rapidně ubývají, po lidech se ve větší míře chtějí úkony tzv. heuristické. Při těchto úkonech není jasný postup (a často ani výsledek) a je tedy potřeba značná míra kreativity.
Motivace 3.0. = Potřebujeme tzv. drive (pohon), tedy tzv. třetí sílu, která nás motivuje k nějaké činnosti. Je to právě vnitřní chuť dělat něco smysluplného, co nás baví, dělat si to po svém a být v tom dobří. Na tom přesně je založena motivace 3.0 (děláte nějakou činnost de facto jako koníček – jste ve stavu FLOW). Pokud přijde ale někdo, kdo vám řekne tohle a tohle musíš udělat, jinak přijde trest/odměna, stav flow se vytrácí. Pamatuji si moc dobře, že když jsem chodil ještě na střední školu, mega mě bavil dějepis. Bohužel přišla změna učitele, který k předmětu a celkově ke svojí práci neměl passion (vášeň). Z člověka, který 4 roky prováděl v klášterním areálu a vyprávěl turistům z různých koutů světa o historii tohoto objektu a jeho rodném městě, se stal člověk, který to dělá jen z „povinnosti“. Dějepisu jsem se naprosto přestal věnovat a průvodce jsem dělal poslední roky jen jako robot přeříkající naučený text tak na zpaměti, že bych vám ho řekl i ve 2 ráno. Vytratil se ze mě ten pocit, už to nebyla zábava, byla to práce, a přitom se jednalo o stále stejnou činnost že? V knize přímo toto popisují jako pocit, kdy už nejste svobodní, zužují vám pohled nějaké cíle zadané někým jiným…vnitřní potěšení a uspokojení se vytrácí.
Aby vnitřní motivace (motivace 3.0.) fungovala, je potřeba respektovat tyto 3 základní prvky:
– Autonomie = touha řídit si svůj život sami, respektive dělat si věci po svém, svým způsobem
– Mistrovství = nutkání být lepší a lepší v něčem, na čem (nám) opravdu záleží, stav flow
– Smysl = touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami
Od té doby, co jsem si přečetl knížku Konec prokrastinace, se můj zájem enormně zvýšil (především o vnitřní motivaci). Když to vezmu z pohledu našeho týmu a jak u nás funguje vnitřní motivace, myslím si, že u nás chybí dost jeden základní prvek, a to je Smysl. Procházíme fázi storming a spoustu věcí se v týmu mění (měníme pravidla v Team contractu, budeme řešit týmovou vizi a cíl – ke kterému jsme se ani o kousek neposunuli). Náš týmový cíl je totiž splnění poloviny Rocket modelu, ale jde z týmu cítit tzv. odevzdanost neboli zlo MURI (přílišná obtížnost, nevěříme že to splníme – bez toho abychom to zkusili, bojíme se selhat). Kromě týmové motivace 3.0. se snažím i já v mém osobním životě najít tu touhu dělat v to co dělám něco většího (smysl). Moje vytvořená vize by možná potřeboval nějakou tu revizi, sednout si k tomu na celé odpoledne někde sám venku, vyplnit si Ikigai a nechat si čas na přemýšlení, který je obrovský důležitý. (O vnitřní motivaci píši více v eseji – Konec prokrastinace a o času vyhrazeném pro sebe zase v eseji – Moderní time management).
Dvanáct úrovní pro angažovanost
Je evidentní, že mezilidské vztahy, atmosféra na pracovišti, úroveň týmové spolupráce a celkově kultura v organizaci/týmu mají na výsledky zásadní vliv.
Vývojové fáze týmu
Cílem je vytvořit co nejvíce samostatný, angažovaný a úspěšný tým, ale moc takových bohužel není (vývoj týmu většinou nikdo neřídí).
FORMING (Formování)
První fáze, ve který tým ještě není týmem (spíš se jedná o skupinku různých lidí). Většina lidí není moc aktivní, chtějí si tzv. poslechnout, o co jde, jak by se jich to mělo týkat a případně se snaží „ochránit to svoje“. Bariéry mezi přítomnými lze téměř fyzicky cítit. Hlavní úlohou „vedoucího“ v týmu je především informovat, a tak trochu i velet. V tuto chvíli je prostě potřeba aby udával jasný směr a vysvětloval základní smysl, vizi a cíl projektu apod. (případně naučit lidi nové koncepty a nástroje pro potřebnou spolupráci)
STORMING (Bouření, Konflikty)
Jakmile si tým nastavil kurz a základní pravidla, začíná reálně spolupracovat. Forming odpovídá tzv. teoretické části, zatímco storming tvoří tu praktickou (neboli příklad autoškoly: forming – učíme se kde a jak dávat přednost; storming – první jízda, kdy pořádně ani nevíme kde je levá a pravá). V této fázi začíná tým zjišťovat, co při nastavování pravidel nedomyslel, co lidé nepochopili. Tato fáze je plná napětí, husté atmosféry, konfliktů, a dokonce i nehezkých hádek (je pro všechny zúčastněná velmi nepříjemná). Bohužel pokud není vývoj týmu řízen, u velké části projektů je tato fáze jejich konečnou. Aby se z ní tým dostal v rozumném čase je zapotřebí změnit přístup. V této fázi je hlavní, aby „vedoucí“ pouze facilitoval jakékoliv situace/problémy (ať si to Alice a Karel vyřeší mezi sebou, ne vy za ně – společně jim pomáháte až si řešení najdou sami neboli vezmete oba na vzájemné setkaní a jen facilitujete). Tímto způsobem se může tým naučit se starat o své problémy, o své členy a být tak zodpovědný za problémy a jejich vyřešení.
NORMING (Ustálení, Zvyklost)
Většina konfliktů se vyřešila a vše si tak nějak sedlo, vypadá to, že máte vyhráno. Lidé se už nehádají, spolupráce funguje, aniž byste ji museli vy nebo tým řešit a členové týmu se cítí dobře. Členům se nebude chtít něco měnit a pokračovat do další fáze, mají strach, že tým spadne zase zpět do stormingu. Pro mnoho týmu je to opět konečná fáze. I když vývoj týmu neřídíte, pokud „to“ necháte samovolně běžet dostatečně dlouho, konflikty ustanou samy od sebe. JENŽE to neznamená, že byly vyřešeny. V této fázi většina lidí v týmu se prostě po nějakém (ne příliš velkém) vzdá, uzavře se v určité apatické slupce s mindsetem: „Proč bych to přehnaně řešil, pracuji do výše své mzdy.“ nebo: „Proč bych se snažil, když stejně ostatní také nic nedělají, stejně není šance to změnit.“ Lidé začnou dělat věci vědomě neefektivně, oni tu přece nejsou od toho, aby tu něco měnili (bohužel pak začínají lidé odcházet a většinou ty nejschopnější, což je doslova pro tým hřebíček do rakve). Jak z toho ale ven? Předně je potřebné zvládnout dvě předchozí části vývoje týmu a mít vše plně ujasněné. Aby mohla vzniknout motivace, lidé musí rozumět danému konání, přijmout jeho smysl a rozpoznat svou roli v něm (forming). Následně se musí vyladit pravidla hry (storming). Pokud už máte tým v apatickém normingu, nezoufejte. Jakákoliv změna vás v dynamice vývoje týmu dostává zpět na začátek. Takže stačí přivodit změnu a máte možnost udělat tentokrát všechno správně. Chtěný norming, kterého chceme dosáhnout, vypadá tak, že si věci opravdu sedly, ale nikoli následkem rezignace nebo odevzdané apatie. Lidé v týmu si prostě byli schopni domluvit pravidla tak, aby jim vyhovovala. Nyní je nejlepší čas začít tým koučovat. Pomocí koučingu pomůžeme ke změnám a k experimentování, jsme schopni tým dostat až na několikanásobný výkon neboli do fáze performing.
PERFORMING (Výkon)
V této fázi chcete mít tým. Spolupráce je efektivní, atmosféra je plná energie, probíhají pravidelné retrospektivy a konflikty kvůli vysokému tempu a experimentování si tým řeší efektivně, a hlavně účinně sám. Tým se nesoustředí jen na to, co dělá, ale i jak to dělá. Hlavním úkolem „pečovatele“ týmu je tým v této fázi udržet, co nejvíce to jde.
ADJOURING (Rozpuštění, Ukončení činnosti)
Poslední fáze je o zvládnutí ukončení práce týmu, rozloučení se a posunu k novým výzvám. Tato fáze je velmi psychicky náročná, když pro vás tým byl jak vaše vlastní rodina, bude vám bez něho smutno.
Různé tipy organizací (od RED až po TEAL organizaci)
Přehled kmenů (také v knize Zrození kmenového vůdce)
Pokud se snažíme a agile typ organizace/ týmu je pro nás důležité znát pět základních typů kultury. Nejsnazší je totiž pracovat se 4 a 5 úrovní, se zbylými je velmi složité fungovat a vytvořit tzv. agile mindset (např. v práci s kmeny ve stadiu 3 se vlastně budou při každé příležitosti střetávat ega členů týmu, což brání v týmové spolupráci) . Více se o tomto píše v knize Zrození kmenového vůdce (knihu mám na reading listu a chci si ji přečíst v nejbližší době).
Je důležité si uvědomit, že v dnešní době jsme součástí více kmenů, a v každém jsme někde jinde. V práci můžeme být 2, zatímco v basketbalovém týmu jsme například 4.
AGILNÍ TÝMY
Pokud chceme mít angažovaný, sebevědomý a úspěšný tým, který spolu tvoří agilní organizaci schopnou adaptace na proměnlivé podmínky je potřeba:
Od vize až k produktu (agilní principy)
„Jedná se o iterativní postup plný zpětné vazby. I když se ze začátku formulujeme nějakou vizi, neznamená to, že je vytesaná do kamene. Právě naopak. Počítáme s tím, že vizi budeme s rostoucím poznáním upravovat a upřesňovat. Platí to pro všechny následné kroky a postupy.“
Na začátku by se měla odehrát provedená product development fáze. Ta nám dá smysluplnou vizi produktu, pojmenuje hlavní zákazníky a jejich potřeby a identifikuje hlavní směry vývoje. Po základní definici produktu začíná fáze objevování produktu. Týmy se většinou snaží identifikovat konkrétní zástupce svých zákazníků a diskutovat s nimi o jejich problémech a potřebách (např. vytvoření persony). Je potřeba vnímat celý kontext (kontext zamyšleného produktu). Výsledkem této fáze by poté měla být story map neboli popis toho jakým způsobem daný konkrétní zákazník používá náš produkt, aby dostal hodnotu nějak jinak, respektive lepším způsobem než nyní (v takové podobě, aby byl schopen za to zaplatit). Ze story map pak dokážeme vytvořit první MVP.
5 základních otázek k vytvoření vize produktu:
Zkontrolovat vizi produktu si můžete vytvořením elevator testu (pitche):
SCRUM
„Překlad slova scrum do češtiny znamená „mlýn“, jedná se totiž o popis pozice v rugby, kdy proti sobě stojí dva týmy, spojené rukama okolo ramen: podstatou je, aby celý tým tlačil soustředěně jedním směrem.“
Přesně to vystihuje základní myšlenku scrumu: Tým, který je skutečným týmem, společně a soustředěně vytváří hodnotu. Scrum je založen na empirismu a štíhlém myšlení (lean thinking). Scrum využívá iterativní, přírůstkový model, ve kterém jdou jednotlivé iterace označovány: sprint.
Pilíře scrumu
Transparentnost = je třeba, aby bylo zřejmé, na čem se pracuje, v jakém to je stavu, na čem se zřejmě bude pracovat v nejbližší době atd.
Pozorování = ve velmi krátkých časových intervalech je důležité provádět pravidelné pozorování všech důležitých aspektů – pracuje se na tom co má hodnotu; jak se daří v průběhu sprintu; pracuje tým efektivně? Identifikované odchylky jsou pak předmět pro přizpůsobení.
Přizpůsobení = pokud se některý aspekty procesu odchylují, musí být aplikovaný proces nebo vyráběné výsledky upraveny. Úprava musí být provedena co nejdříve, aby se minimalizovala další odchylka. Je tedy důležité, aby měli členové týmu dostatek pravomocí k uplatnění takových změn a úprav (sebeřízení).
Hodnoty scrumu
„Oddanost, zaměření, otevřenost, respekt, odvaha“
Scrum tým
Ve scrum týmu není nějaká vnitřní hierarchie, jedná se o soudržnou jednotku profesionálů, zaměřenou na jeden společný cíl. Scrumové týmy jsou tzv. cross-functional, což znamená, že členové týmu mají všechny znalosti a dovednosti potřebné k vytvoření hodnoty každého sprintu. Tyto týmy jsou sebeřízené, což znamená, že interně rozhodují, kdo co dělá, kdy a jak to dělá, jaké se používají podpůrné nástroje apod.
Scrum tým se skládá z:
· Scrum master = je zodpovědný za zavedení scrumu a to jak v rámci týmu, tak v celé organizaci; zodpovídá za efektivitu sebeorganizovaného scrum týmu (prostřednictvím reflexe, koučování, facilitace); odstraňuje překážky týmu, vede tým k přijímání osobní zodpovědnosti
· Product owner (vlastník produktu) = zodpovědný za maximalizaci hodnoty produktu; je zodpovědný za efektivní řízení produktového backlogu (rozvoj a otevřená komunikace cíle produktu, prioritizace položek, transparentnost)
· Developers (vývojáři) = vytváří plán pro sprint, backlog sprintu; zajišťují kvality dodržováním definice, kdy je hotovo (DoD – Definition of Done); má na starosti přizpůsobování svého plánu směrem k cíli sprintu; vzájemná odpovědnost
Proces scrumu:
KANBAN
Kanban je štíhlá (lean) metoda pro správu a zlepšování práce napříč lidskými systémy. Cílem struktury kanban je objasnit obecný pracovní postup a tok jednotlivých položek účastníkům a zúčastněným stranám.
Příklad Kanbanu:
S Kanbanem jsem měl možnost se setkat už dříve. Momentálně ho používáme například v projektu C +, kdy v aplikaci Microsoft Planner máme rozdělené jednotlivé úkoly a vidíme, jak probíhá postup práce (kdo jak na čem pracuje apod.).
Shrnutí univerzálních agilních principů:
Před přečtením knihy jsem neměl ani základní teoretickou znalost o tom, co je to být vlastně agilní. Co jsem ale pochopil a co je klíčové pro to, je ta filozofie: „Je to filozofie přístupu k problémům, sada hodnot a principů, které vedou k určitému typu organizační kultury nebo z určitého typu organizační kultury vyplývají – podle toho, jak se na ně podíváte. V agile světě si každý tým či organizace musí najít svou vlastní cestu, jak daná vodítka následovat. Neexistuje žádný konkrétní a podrobný návod. A to je pro mnohé organizace těžké.“ Přesně tento odstavec jsem psal na začátku eseje. Být agilní není vlastně o tom vzít nějaké nástroje a napasovat je do svého týmu (organizace), je to spíše o tom pochopit ten mindset a co to vlastně znamená – BÝT AGILNÍ.