V Tiimi jsem se účastnil workshopu o agilním managementu s Janem Doležalem, který nám zodpověděl spoustu otázek a celkově nám udělal slušnou představu o tom, co to agilní management je. Proto jsem se rozhodl vzít do ruky jednu z jeho knih, abych si své představy ještě upevnil. Tato kniha celkem komplexně popisuje, co to agile je, a jak funguje. Některé principy jsem již znal, nebo je četl jinde, o některé principy se tady teď podělím.
Agilní management reaguje na rychle měnící se potřeby trhu a na potřebu osvojit si digitální technologie. Je to určitá filosofie přístupu k řešení problémů, sada hodnot a principů. Vychází z LEAN přístupu (zeštíhlování). Ten je zaměřený na zjednodušování procesů, zaměřený na lidi, neustálé zlepšování a učení se.
Lean má 5 principů:
Určit hodnotu – Zjistit, co přináší hodnotu zákazníkům
Mapovat tok hodnoty - Jaké činnosti přispívají k budování hodnoty
Vytvořit tok - Vytvořit procesy, které budují hodnotu
Optimalizovat
Usilovat o dokonalost
3M (muda mura muri)
Muda - plýtvání, marnost, zbytečnost (musíme zajistit stabilní, nezávislý tým soustředěný na svou práci)
Mura - nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost (zavést stabilní pracovní rytmus ((sprinty))
Muri - přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost (vnímat vše jako celek, nezabývat se jen lokálními záležitostmi)
Atributy agilní organizace
Zaměřena na hodnotu dodávanou zákazníkům
Omezování plýtvání
Řešení komplexní situace adekvátními postupy
Vhodně zformulovaný a stanovený smysl činnosti, existence, poskytuje lidem smysl jejich konání
Umožňuje autonomii, mistrovství, smysl
Management vytváří prostředí pro práci sebeorganizovaných týmů
Vysoká úroveň kultury, lidé si navzájem věří, jsou otevření, chyba není vnímána jako problém, ale jako příležitost se poučit
Rámec CYNEFIN
Rozděluje kontext, ve kterém se pohybujeme, na pět domén.
Jasné a jednoduché
Obsahuje známé známé
Jsou vhodné těsné omezení
Funguje postup Porozumět - Zařadit - Zareagovat (Při řešení problémů je třeba kontext pochopit a řešení vykonat podle zavedených principů)
K řešení se využívá nejlepší známá praxe
Komplikované (známé neznamé)
Návodná omezení
Porozumět - analyzovat – zareagovat
Dobrá praxe
Komplexní (neznámé neznámé)
Volná omezení
Prozkoumat - porozumět - zareagovat
Vyvíjející se praxe
Chaos (nejasnost vztahu “jestliže - pak”)
Bez omezení
Jednat porozumět zareagovat
Nová praxe
Podle praxe přesouváme kontext mezi doménami
Motivace
Motivace 1.0 - Potřeba přežít
Motivace 2.0 - Cukr a bič (nízká kreativita a výkonnost, obcházení systémů za účelem osobního zisku)
Motivace 3.0 - Autonomie, mistrovství, smysl (vyšší kreativita a výkonnost)
Nehromadit lidi kolem práce, ale práci kolem lidí, jsou ideální cross-functional týmy, ale aby se každý realizoval.
Barvy organizací
Červené organizace - nejsilnější udržuje poslušnost podřízených
Jantarové - formální role, stabilní, opakované procesy (prosperuje za stabilních podmínek)
Oranžové - orientace na krátkodobý zisk a porážku konkurence (schopnost inovace, zodpovědnost, meritokracie, KPIčka, management pomocí cílů)
Zelené - zaměření na kulturu, posílení a motivaci zaměstnanců (zplošťování struktur, silné zaměření na kulturu, zodpovědnost, motivaci (přirovnání k rodině)
Tyrkysové - sebeřízení, integrita, evoluční účel (účel managementu vytvářet prostředí pro vznik a rozvoj sebeorganizovaných týmů, nábor zaměřený na zapadnutí člověka do týmu, důraz na sebevzdělávání, nutnost inovativních a kreativních pracovníků)
Design thinking - přístup k inovacím zaměřený na člověka
3 principy:
Potřeby člověka
Technologické možnosti
Ekonomická smysluplnost
Neexistuje jedna jediná definice nebo postup
Inspirace - pozorování jak věci a lidé fungují v reálném světě
Porozumění - pochopení vazeb s klienty a uživateli, pochopení psychologických a emocionálních potřeb
Definice - zformulování problému
Ideace, divergentní a konvergentní myšlení - vytváření nápadů pomocí divergence a konvergence
Prototyp
Test
ATP:
Z knihy si odnáším především principy Lean fungování, potřebu při výrobě produktů, či vedení schůzek a celkově práci na projektu zaměřit se především na to podstatné. Při schůzkách býváme často neefektivní, nebo se příliš zabýváme detaily, musíme více klást důraz na to, co přináší hodnotu zákazníkům.
Dále mě zaujal model CYNEFIN, je dobré mapovat, jaké činnosti v projektu děláme, a podle jejich komplexnosti a znalosti řešení je rozdělovat a přistupovat k nim. Pokud řešíme operativu, kterou máme zmáknutou, nemá cenu vymýšlet nové postupy, stačí, aby se všichni naučili ty fungující. Pokud řešíme něco, o čem nemáme tušení jak na to, je třeba nejdříve něco vyzkoušet a procesy poté vytvářet podle toho, jak se nám postupy osvědčily.
