Úvod
Kniha 5 příčin selhávání týmů vypráví příběh Kathryn, která se stane novým generálním ředitelem firmy DecisionTech. Firma má problém být leaderem na trhu, přestože má lepší zázemí než její konkurence a Kathryn má za úkol tento problém vyřešit. Kathryn definuje problém jako špatnou spolupráci vrcholového managementu, management svolá na dvoudenní poradu mimo firmu a představí jim pět příčin, proč jejich tým selhává. Tato část knihy ukazuje příčiny selhávání týmu v praxi, zatímco druhá část knihy obsahuje identifikátory všech příčin a i nástroje pro jejich řešení.
Absence důvěry
Základní příčinou selhávání týmů je absence důvěry. V knize, Mikey, ředitelka marketingu, má vyjmenovat své plusy a mínusy, o kterých mluví neupřímně, protože skupině nedůvěřuje. Má strach, že by jí reakce ublížily. To vychází z její potřeby cítit se ve skupině nezranitelně.
Absence důvěry se projevuje i v našem týmu. Členové týmu na otázky motivace a odpovědnosti odpovídají neuspokojivě, protože odpovědi jsou neupřímné. Říkají to, co si myslí, že zbytek týmu chce slyšet, ne to, jak to mají doopravdy. Možné řešení je přesvědčit členy týmu o důležitosti důvěry a upřímnosti, vytvořit sdílnější prostředí a konkrétněji definovat týmové cíle.
Obavy z konfliktu
Další zásadní příčinou jsou obavy z konfliktu. Je důležité umět rozpoznat ideový a interpersonální konflikt. Ideový konflikt je důležitý k rychlému a efektivnímu řešení problémů, interpersonální konflikty jsou v pracovním prostředí nežádoucí. Obavy z konfliktu vychází z absence důvěry a projevují se atmosférou umělé harmonie.
V našem týmu se umělá harmonie projevovala velmi dlouho, a i mě znemožňovala, jakkoliv konstruktivně se vyjádřit proti věcem, se kterými jsem nesouhlasil. Členové týmu mají tendenci ideové konflikty ukončovat před tím, než se vyřeší, protože jsou nepříjemné, nebo v rámci šetření času, paradoxně to čas ale nešetří, protože bude nutné se ke konfliktu vrátit později.
Nedostatek věrnosti
Lidé neberou přijatá rozhodnutí za svá, neztotožňují se s nimi. To se projevuje nejednoznačností týmové struktury, pravidel a odpovědností. Týmy, které tímto trpí mají tendenci přehnaně analyzovat situace, odkládat rozhodnutí a rozhodnutí zpochybňovat. Příčinou tohoto jevu jsou touha po shodě a potřeba jistoty. V týmu se stoprocentně na všem shodnout je velice těžké, až nemožné.
Úspěšné týmy si uvědomují, že správná rozhodnutí nemusí být vždy ta, na kterých se všichni shodnou. Potřeba jistoty se projevuje paralýzou při rozhodování, kdy si tým není akcí jistý, přestože otálení může být kontraproduktivní a je lepší udělat aspoň nějaké rozhodnutí než žádné.
Tomu se dá opět předcházet určením konkrétního společného směru týmu, se kterým je každý seznámený a alespoň chápe jeho význam.
Vyhýbání se zodpovědnosti
Tento jev vychází z nízkých standardů některých členů týmu. Projevuje se nedodržováním termínů, slabými výkony, nevraživými vztahy mezi členy týmu kvůli jejich rozdílným standardům výkonosti a přetěžováním vedoucích týmu. V našem týmu se tento jev projevuje nemožností dovolat se k zodpovědnosti, když se nějaká práce neudělá nebo nevyjde podle představ, jelikož se málokdy určují konkrétní zodpovědné osoby.
Řešením je, aby v týmu byly veřejně viditelné cíle o odpovědné osoby, pravidelně ukazovat, jak se cíle plní a nastavit motivující systém odměn.
Lhostejnost k výsledkům
Členové týmu se zaměřují na svoje osobní výsledky, postavení a ego, neuvědomují si ale, že pro úspěch týmu je důležité zaměřovat se na celotýmové ukazatele úspěchu. Tým bez spolupráce není úspěšný, ať už jsou jednotliví členové týmu samostatně úspěšní jakkoliv. V našem týmu se toto projevuje především nezájmem o to, jak se plní týmová zadání a předpokladem, že se o to někdo jiný postará.
Tento problém se opět dá řešit podobně jako u předchozí příčiny, veřejným vyhlašováním výsledků a systémem odměn.
„Někteří lidé neplní své úkoly čili nejsou zodpovědní, protože jsou třeba hodně nápomocní jinde. Jiní zase proto, že nejsou dostatečně průbojní. A další zase, protože mají z něčeho obavy. Chci, abyste se navzájem podporovali, napomínali, upozorňovali, vyzívali k zodpovědnosti v tom, co právě děláte, jak využíváte svůj čas a jak děláte dostatečný pokrok.“
Závěr
Tyto příčiny selhávání by měl znát každý tým. Je snadné je identifikovat, když víte, jak vypadají a bez jejich vyřešení nelze efektivně vykonávat to, proč tým existuje. V našem týmu lze stále silně identifikovat všechny tyto příčiny a myslím si, že by mělo být jednou z našich hlavních priorit je co nejrychleji začít řešit. Řešení těchto příčin je nekončící snaha, a i u vysoce efektivních týmů je nutné je stále mít na paměti.
