5 PŘÍČIN SELHÁVÁNÍ TÝMŮ – PATRICK LENCIONI
Knihu jsem si vybrala, jelikož byla v TA vyhlášená jako kniha týdne/měsíce. Velice dobře se mi četla a také jsem něco podobného vyhledávala. Zajímalo mne, zda tam nejsou nějaké problémy, jako v našem týmů.
Příběh knihy pojednává o jedné společnosti v Silicon Valley – DecisionTech. Byla to velice dobrá firma, která byla jak finančně na tom dobře, tak i měla špičkové zaměstnance. Byla dobře vybavená a považována za novou, silně vyhlížející společnost. I tak, ale nebyla nejlepší na trhu a byly před ní dvě firmy. Společnost DecisionTech odvolala generálního ředitele a místo něj nastoupila Kathryn Peterson.
Kathryn, sedmapadesátiletá žena, která neměla žádné zkušenosti s prací v high-tech firmě. Většinu její kariéry strávila na provozních pozicích v naprosto technologicky zaostalých firmách. Svou profesní dráhu začala v armádě, provdala se za učitele a trenéra basketbalu. Dříve byla učitelkou na gymnáziu, vychovala tři děti, později si oblíbila byznys. Nebyla zrovna vhodnou kandidátkou na pozici generální ředitelky, ale postavil se za ní předseda představenstva a byla přijata. Co bylo však zajímavé, že jí tato pozice byla nabídnuta. Předseda ji znal již několik let a doufal, že jejich firmě dokáže pomoct. Jejím hlavním úkolem bylo, dát do pořádku tým, který firmu táhl dolů. Kathryn totiž měla nadání pro budování týmů.
Ze začátku, kdy Kathryn nastoupila do firmy si o ní zaměstnanci nemysleli nic dobrého. První dny ve firmě se letmo seznámila a vedla různá interview s jedinci, které si vybrala nebo právě s manažery, kteří tvořili problémový tým. Chodila se koukat na jejich jednání a schůze, ale nikdy se nezapojila do debaty. Bylo to ale velice chytré, jelikož zjišťovala, kdo jaký je a jak se chová k ostatním. Jediné, co pak v prvních dvou týdnech udělala, bylo oznámení série dvoudenních výjezdních zasedání manažerů. Oznámení mělo jen záporné ohlasy, všichni si stěžovali, že mají spoustu práce a dva dny od práce se nemohou utrhnout. Jenže to by nemohli odjet snad nikdy a pokud se nedá tým do pořádku, nebude to nikdy dobré, ale to nikdo nedokázal pochopit.
Když přeskočím rovnou na první výjezdový dvoudenní meeting, muselo to být velice náročné. Zjistilo se, že v týmu vázne komunikace; spousta lidí s něčím nesouhlasí, ale nikdy nevyjádří svůj názor; vadí jim věci na ostatních kolezích, ale nikdy je neřekli, tím pádem na své chybě ani nemohou pracovat, i když je to možné; zjistili, že někteří členové v týmu nemají co dělat (jsou to sice skvělí zaměstnanci, ale v tomto týmu není dobré pokračovat).
Během doby, kdy Kathryn ve firmě pracovala na fungování týmu manažerů, z toho týmu odešli dva manažeři. Nic špatného se, ale nestalo, naopak to týmu prospělo. Začal mít lepší výsledky, komunikace mezi nimi byla někdy dost výbušná, ale to je při jednání potřeba. Lidi pak jednají upřímně, věci si vyříkají, domluví se na výsledku a mohou pokračovat dál.
V knize mne zaujalo:
Na zasedání měl dát tým manažerů dohromady pyramidu (nejde mi sem vložit). Tak ve výsledku vypadá takto:
První příčina je „ABSENCE DŮVĚRY“, kdy vznikají v týmů obava, či neochota se před týmem otevřít a vystavení se tak riziku „napadení“ sebe a svých názorů. Pokud tak není u všech členů týmu a mají problém se otevřít, zabraňují budování základů týmové důvěry.
Druhou příčinou je „OBAVA Z KONFLIKTU“. Pokud v týmu není důvěra, není možné vést otevřené a konstruktivní diskuze. Tím pádem se pak vedou spíše utlumené debaty s rezervovanými komentáři. Pokud v týmu neprobíhají žádné zdravé konflikty, je to vážný problém. Jednou za čas je důležité, si vše vyříkat.
Třetí příčinou je „NEDOSTATEK LOAJALITY“. Pokud se v týmu rozhodne nějaký výsledek, ale někdo s tím nesouhlasí, ani se nemusí ozvat. Nemusí ho tedy přijmout za svá a neztotožní se s ním.
Čtvrtá příčina je „VYHÝBÁNÍ SE ZODPOVĚDNOSTI“. Bez loajálního přístupu k přijatým krokům nezbytným pro dosažení cílů dokonce i ti členové týmu, kteří jsou cílevědomí a zapálení, často váhají upozornit své kolegy na jednání a chování.
Pátou příčinou je „LHOSTEJNOST K VÝSLEDKŮM“. Ta se začne projevovat v momentě, kdy členové týmu dají přednost osobním cílům a potřebám (ego, kariéra, uznání).
A jak by měl správný tým vypadat a fungoval by?
- Členové týmu si navzájem důvěřují. Zapojují se do otevřených diskuzí. Loajálně přistupují k přijatým rozhodnutím a plánům, berou je za své. Navzájem se dohánějí k zodpovědnosti za plnění úkolů a cílů. Soustřeďují se na dosažení kolektivních výsledků.
Kniha mne velice bavila a odnáším si z ní docela velké množství rad a ráda bych v budoucnu pár věcí, právě v našem týmu vyzkoušela.
