UČÍCÍ SE ORGANIZACE
Cyklus učení = zkušenost, reflexe, zobecnění, ověřování – k tomu musíme mít know-why a know-how.
Mentální model = generalizace: může být, že člověk, který věří, že lidé nejsou důvěryhodní a je to jeho mentální model, jiný by řekl, že věří všem.
Léčba nedostatku UO
Reflexe a komunikace, zkoumání, pochopení MM, vytváření prostředí
Co tě vede k tomu, abys říkal toto?
Model Odhalení levého sloupce při sebereflexi a odhalení některých našich domněnek, který nemusí být třeba tak špatné, jak je vidíme. Zkusila jsem si reflektovat na pocit, když jsme vytvářeli týmovou vizi, byla jsem naštvaná a celkově tam byla špatná atmosféra. Po projetí celého procesu jsem došla k tomu, že jsem u toho řešila další závažnou věc a neměla 100% soustředěnost na to, co se dělo. Zároveň jsem se zkusila poprvé vyjádřit bez uspořádání myšlenek, protože jsem se z 1v1 reflexí dozvěděla, že mám říkat i své myšlenkové pochody, jenže byly zavrhnuty, a to mě mrzelo. U tohoto jsem šla technikou 5 Why, hlouběji a hlouběji. Došla jsem k závěru, že mě pravděpodobně nezavrhli kvůli mým myšlenkám, ale kvůli tomu, že obrázek nevystihoval to, co slova.
Archetypy = jsou modely chování, které když se naučíme rozeznávat, tak je můžeme řešit
Neboli návody, jak se dostat například z boje s konkurencí kdo bude mít levnější produkt, kde nakonec zkrachujete. To, jak systémově myslet a jaké otázky si položit, například jak zlepšit ten náš produkt nebo vysvětlit zákazníkům, proč jsme o 10 Kč dražší.
1. Řešení vzniklých problémů
2. Alokace zdrojů
3. Konkurence, soutěž
4. Organizační past
5. Plánované limity růstu – archetyp meze růstu
Na BG u Decathlonu, kde jsme měli vymyslet integrační balíček jsme se pořád zasekávali a nebyli produktivní. Chyba byla v tom, že jsme si nesedli a neřekli, co děláme teď špatně, že jsme unavení a nemáme nápady? Pravděpodobně kdybychom se pozastavili a určili problém, že máme hlad a vyřešili ho, měli bychom lepší náladu a vymysleli více. My jsme slepě pokračovali dále, a naopak říkali pojďme přemýšlet, nemáme moc času. Motivace je důležitá, ale pokud nejsou základní potřeby, tak je to kontraproduktivní.
6. Alokace zdrojů
7. Soustředěnost na cíle
Styly organizačního učení:
· Experimentování
· Akvizice kompetencí – snaží se o podporu a povzbuzování ostatních členů k tomu, aby získávali nové kompetence (zkušenosti).
· Benchmarking – organizace se učí prostřednictvím toho, že zkoumají, jak fungují ostatní organizace a díky tomu různé zkušenosti implementují k sobě a adaptují se.
· Trvalé zlepšování – zlepšuje se tedy tím, co se už v minulosti stalo a díky tomu se zdokonaluje.
Řekla bych, že náš tým používá všechny styly učení, převažuje benchmarking a trvalé zlepšování. Benchmarking využíváme hlavně od starších ročníků a z cross-fertilizací. Trvalé zlepšování mohu uvést na projektu stánek kdy nejdříve výběrem špatných surovin prodělali a na druhém stánku s ponaučením měli obrat cca 40 tisíce korun českých.
Explorace = objevování X Exploatace = vytěžování ze zdrojů/příležitostí
Pět disciplín učící se organizace
Osobní dokonalost
Někdo má talent a někdo se musí vyučit, aby se stal mistrem. Máme osobní cíle, osobní vize a každý si je plní jinak. Vždy mám, co zlepšovat v různých odvětvích, ale této škole jsem si uvědomila, že vynikám s focením, videi, sociálními sítěmi a estetikou, nadále mohu tyto schopnosti rozvíjet do mistrovství nebo se naopak naučit další věci, které mi pomohou dostat se do vyšších levelů jinde. V týmu se můžeme navzájem učit ohledně našeho know-how nebo si například sdílet vize a napomáhat si v jejich plnění díky projektům.
Sdílení mentálních modelů
Každý měl jinou minulost na základě, které teď jedná. Pohled na svět a fungování čehokoli vidí každý trochu jinak. Díky tomu si můžeme naše zkušenosti, poznatky, know-how, ale i neúspěchy nasdílet a podporovat tím učící se organizaci. Mentální model, který si nosíme tzv. všichni sebou, je Model I. Tento model bohužel v dnešní době funguje mezi lidmi úplně normálně, a to ať už v organizaci anebo mimo ni. Jedná se o model, kde nejsme plně otevření, a i když si něco říkáme zpětnou vazbu, tak lidé neřeknou, co a proč si to myslí, ale mlží, aby nikoho neurazili. Z knihy Radikální otevřenost se tomuto říká ničivá empatie.
Sdílená vize
Vize je abstraktní myšlenka, jací chcete být v budoucnu, nemá konce, a to je na ni to nejlepší. Díky ní se můžete zlepšovat a zlepšovat do nekonečna. Pokud ji ale nemáte, možná se budete ubírat špatnou cestou a pak se vracet není lehké.
Naši vizi a její důležitost jsme konzultovali na Cabinu . Dělali jsme ji pomocí konvergentní a divergentní části. Zkoušeli jsme si ji i vizualizoval, ale slova jsou výstižnější a jednodušší. Naše VIZE – Tým, který cestou vesmírem zanechává svůj odkaz.
Důležitost spočívá v tom, že jdeme všichni za jedním a můžeme se na základě toho i motivovat. S tím souvisí i cíl, protože je dílkem vize. Náš cíl je obletět svět i s půlkou rakety aneb splníme 21 stickerů v Rocket modelu viz. Kapitola Rocket model.
Týmové učení
Pátá disciplína (Peter Senge) uvádí dva základní nástroje týmového učení, a to diskusi a dialog. U diskuse má každý na věc svůj názor, chce ho obhájit a rozšířit. Ideál je dojít k společnému řešení pomocí sdílení svých mentálních modelů. Dialog je naopak konverzace, kde si chceme vyslechnout toho druhého a pochopit jeho mentální model, u toho nás napadnou další myšlenky, které můžeme s dalšími rozvíjet.
V Action Learning (Michael J. Marquardt) se také uvádí jako velmi důležitá část reflektivní dotazování, které napomáhá rozvíjet dialog. Tuto teorii jsme použili na našim Training sessions, kde se týmově učíme nejvíce.
Na našich Training session to většinou funguje nějak takto, samozřejmě na začátku semestru to bylo trochu jiné, neuměli jsme se doptávat na informace a nenaslouchali jsme si, často vznikl i chaos. Obvykle si nasdílíme připravenou teorii, popřípadě se doptáváme, snažíme se pochopit druhé a pokud někdo má, nasdílí praxi, dále v druhé části máme praktický blok, který probíhá i jako aktivita.
Systémový přístup
Je to důležitost vnímat celek, a nejen jednotlivé části. Krásným příkladem je příběh z Action Learning o slepcích, kteří se každý dotknou slona. Každý z nich řekne, že je to něco jiného – strom, had, lev – jelikož nevidí celek. Musíme ho vnímat jako živý systém, stále se něco mění, lidé mají mentální modely, každému vyhovuje jiný styl učení, pro každého je osobní mistrovství jinak definováno, aj. Proto vše spojit a zajistit učící se organizaci jako celek je náročné.
Informace o problému> akce> výsledek.
10 kroků na cestě k učící se organizaci
1. Vyhodnoťte učení podporující kulturu vaší organizace
2. Podporujte pozitivní
3. Posilujte pocit bezpečí
4. Odměňujte ochotu riskovat
5. Pomáhejte lidem ve vzájemné spolupráci
6. Uveďte učení v život
7. Formulujte vizi
8. Uveďte vizi v život
9. Propojte systémy
10. Realizujte koncept
