Proč Radikální otevřenost?
Knihu jsem si vybrala, jelikož mi byla doporučována mnohými studenty z vyšších ročníků. O tématu zpětné vazby jsem se chtěla více, protože je základním stavebním kamenem efektivní komunikace, pomáhá upevňovat mezilidské vztahy a buduje u lidí vzájemnou důvěru.
Hlavní myšlenky z knihy:
Překvapilo mě, kolik přínosných informací jsem z knihy načerpala. Nejedná se totiž pouze o knihu o zpětné vazbě. Nazvala bych ji takovou malou manažerskou biblí, aneb jak s lidmi správně komunikovat, dávat a přijímat zpětnou vazbu a jak strukturovat skupinová setkání.
Radikální otevřenost = přímočarost -) snažit se vždy říkat to, co si opravdu myslím, ale zároveň se snažit upřímně vcítit do ostatních a říct to tak, aby jim moje sdělení co nejvíce pomohlo ke zlepšení:
1) Focus on relationship
2) ask for criticism before giving it
3) offer more praise than criticism
4) be humble, helpful, offer guidance in person and immediately
5) praise in public, criticise in private
6) don't personalise (nekritizovat osobnost člověka)
- "Ty myslíš, že jsme se hádali a já, že jsme si konečně promluvili.”
- “I see that you really love your dog." (He honestly cares and is not judging you.) "But that dog will die if you don't teach it to sit." (direct) -) It's not mean, it's clear. (Není to hrubé, je to jednoznačné.)
- Rockstars: špičky v oboru, spokojené na své pozici, bez potřeby stoupat X Superstars: potřeba rychlého růstu, každý rok na vyšší pozici) -) v životě potřeba obojí: "růst" i "stabilita", priorita se mění dle životního období -) pomáhat ostatním rozvíjet kariéru tempem, které sami chtějí -) ideálně mít ve firmě půlku lidí Rockstars a půlku Superstars
- "be professional" = hide feelings -) zabijácká věta -) cítíme potřebu potlačit v práci sami sebe -) pocit odcizení -) důvod, proč neradi chodíme do práce X mantra kouče v Google: "Bring your wholeself to work.”
- konkurenční výhoda: je těžší okopírovat tisíc malých nápadů/zlepšováků než 1 velký
- problém šéfů: myslí si, že jsou něco víc -) boss je zaměstnání, ne vyjádření naší hodnoty
- pokud člověku nesedne firemní kultura, většinou se to nedá vyřešit
- místo konkrétních rozkazů (sežeňte dřevo a nástroje na loď) v lidech vzbudit nadšení a zápal pro věc (nadchnout je pro nekonečné dálky otevřeného moře) -) nebudou to dělat přesně podle mě, ale budou dělat vše podle svého nejlepšího uvážení
Jak dobře vést?
- pro šéfa neplatí kritika v soukromí
- naslouchat s cílem porozumět, nikoliv reagovat (neobhajovat se)
- při poskytování zpětné vazby popsat 3 věci:
1) situaci, které jsem byla svědkem
2) chování (až už dobré nebo špatné)
3) pozorovaný dopad této situace
- např.: někdo mi vyfoukne místo k parkování: "Čekám tady na to místo 5 minut a vy jste mě prostě předjel a zabral mi ho. Teď přijdu pozdě." -) tím dávám šanci druhému člověku si to uvědomit, omluvit se a třeba mě pustit X paušální soudy (kritika i chvála) působí arogantně
Jak začít jako manažer?
- nic nenařizovat -) naslouchat
- rozhodnout, kdo potřebuje komunikovat s kým a jak často
- důležité aktivity:
1) 1v1: agendu určují zaměstnanci X já naslouchám a pomáhám formulovat názory a nápady, slouží k vyjasnění věcí (jakým směrem se zaměstnanci chtějí ubírat a co jim v tom brání) -) ne sdělení seznamu kritiky -) nebrat je jako pracovní schůzky, ale jako popovídání u oběda nebo procházka kolem pracoviště (domluvit na čas, kdy mám nejvíc energie), ukazatel, kolik přímých podřízených “zvládnu” -) když s každým 50min týdně, tak ideál 5 zaměstnanců X jinak 25min s 10 lidmi nebo 25min 1x za 2 týdny s 20 lidmi
2) porady: 3 cíle:
A) vyhodnotit výsledky minulého týdne (20 min)
B) umožnit lidem, aby se informovali o pokroku a novinkách (15min) -) každý 5-7min, aby do sdíleného dokumentu vypsal 3-5 věcí, co se v uplynulém týdnu staly a jsou důležité (ostatní by je měli vědět) -) dalších 5-7min mají na pročtení informací od kolegů (bez povídání), např. v tomto projektu musíme změnit cíle, začínám mít pocit, že musím propustit XY, jdu příští měsíc na operaci a 3 týdny tady nebudu X nic důvěrného -) info se bude sdílet s ostatními
C) pomoci určit, jaká rozhodnutí a diskuze budou v příštím týdnu (30min) -) pokud tým do 20 lidí, body vypsat a diskutovat X pokud více, zorganizovat ke každému tématu velkou diskuzi nebo rozhodovacích poradu + zodpovědnou os. -) tím se deleguje, já tam být nemusím + veřejná agenda -) jde kdokoliv, koho téma zajímá, nerozhodovat a nediskutovat -) mít konzistentní agendu a usměrňovat ty, co mluví dlouho nebo od tématu
3) čas na přemýšlení: např. každý den 2h -) nikdy ho nerušit (ani schůzkou s prezidentem)
4) velké diskuze: uvolňují napětí, nerozhoduje se na nich, někdy pomáhají odložit důležitá rozhodnutí, budují týmovou kulturu otevřenou k diskuzi -) povinné účastníky určím na poradě, ale možnost přijít má kdokoliv, zodpovědná os. určí zapisovatele (poznámky se poté rozešlou všem zúčastněným) -) každý ať nechá ego za dveřmi, v půlce požádat lidi o prohození rolí -) výsledkem pečlivé shrnutí fakt a diskutovaných okruhů, jasnější definice možných variant a doporučení (zda pokračovat v diskuzích nebo přejí k rozhodování)
5) rozhodovací porady: pravidla stejná jako u velkých diskuzí -) výsledkem je podrobné shrnutí schůzky (odešle se všem relevantním subjektům), rozhodnutí musí být konečná X možnost vyhradit si za sebe právo veta -) info i výsledku nejprve sdělí mě a teprve po souhlasu se rozešle všem stranám) X využívat této možnosti střídmě (aby měly rozhodovací porady smysl)
6) celo-firemní setkání zaměstnanců: prezentace a následná diskuze -) přesvědčit o správnosti rozhodnutí ostatní, díky vhodně zodpovězeným dotazům -) spontánně lidsky a autenticky, občas sarkasmus
7) čas na realizaci projektů
8) systém Kanban: tabulka se 3 sloupci (dělá se, má se udělat, dokončeno) -) vizualizace pracovního postupu, měří aktivitu na jednotlivých úkolech (ne jen výsledky) -) jasně vidět, kdo úkol brzdí
9) vstát od stolu: 1h týdně fyzicky chodit po firmě -) všímat si věcí, kterých si běžně za stolem nebo během přebíhání na schůzky nevšímám -) oslovovat lidi, kteří upoutají mou pozornost (hl. ty, se kterými jsem už nějakou dobu nemluvila): “Na čem právě pracuješ?” -) objevení drobných problémů:
1) může pomoci vyřešit zdánlivě nesouvisející velké problémy
2) vymýtím tím přístup, že nějaká práce je “pod mou úroveň”
3) když se tím zabývám i já (šéf), bude na detailech více záležet i ostatním
10) vědomě budovat firemní kulturu -) hodně odráží osobnost šéfa (např. introvertní X extrovertní) X vše není jen o mně -) soustředit se spíš na chování než na povahu, spíš na činy než na podstatu, šéf je vždy pod drobnohledem -) cokoliv udělá, “může být použito proti němu" -) každá utroušená poznámka může být vzata vážně -) moje činy by měly odrážet firemní kulturu
- hezké shrnutí pro připomenutí celé knihy je v 10. kapitole audioknihy (má cca 17min)
Praxe:
Radikální otevřenost se nyní snažím uplatňovat v každodenním životě. Prakticky jsem ji použila například během HALO Theory, kterou jsme s týmem uspořádali v předvánočním týdnu. Ke každému člověku jsem si připravila krátký komentář, který vyzdvihoval mnou oceňované činy a přístup daného člověka. Dále jsem se snažila co nejpřímočařeji vyslovit, na čem by mohl ve své činnosti zapracovat a nakonec jsem dodala akční kroky nebo návrhy možných řešení, které by ke změně mohly dopomoci. Velmi mě potěšilo, když jsem se následně, ze zpětné vazby na mou osobu, dozvěděla, že ostatní lidé vnímají mé formulace zpětné vazby jako radikálně otevřené.
Také jsem facilitovala / vedla TS na téma Nástroje manažera (Principy řízení), během kterého jsme se rozhodli zařadit několik manažerských aktivit do fungování našeho družstva. Např. intenzivněji využívat 1v1, změnit strukturu BM na porady, aktivně pojmenovávat části BM jako velké diskuze nebo rozhodovací porady a začít v rámci týmového To-do listu používat prvky systému Kanban.
