Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu
Úvod
Knihu jsem si vybrala primárně ke zkouškám, ale nakonec mě neskutečně nadchla a přečetla jsem ji za víkend. Hledala jsem v ní primárně odpovědi na otázky ohledně vývojových fází týmu.
Obsah
Výskyt CYNEFINu je v organizacích úplně běžný a v průběhu si prochází všemi těmito čtyřmi fázemi včetně domény chaos. Se zvyšující se znalostmi a zkušenostmi se týmy a firmy pohybují po směru hodinových ručiček. V dnešní době je ale mnohem důležitější komplexita firem, tak jak je to postavené i u nás v Tiimi, a to prozkoumat, prozumět a zareagovat. Základem je tedy vyvíjející se praxe.
LEAN
Metoda Lean je založena na dvou základních pilířích, a těmi je respekt k lidem a neustálé zlepšování.
Krok 0: Identifikace zákazníka a porozumění jeho potřebám.
Krok 1: Určení hodnot z pohledu zákazníka.
Krok 2: Aktivity a kroky přispívající k jeho vytvoření na základě
hodnot.
Krok 3: Eliminace odpadu. Zajištění hladkého průběhu aktivit.
Krok 4: Minimalizace rozdělané práce a množství zásob.
Krok 5: Zdokonalování sebe sama a své práce.
V týmu se snažíme v rámci projektů dbát na všechny tyto aspekty. V rámci Fashion projektu, jsme si nejprve identifikovali zákazníka (ženu) a snažili se porozumět jejím potřebám. Krok 1 až 3 jsme též řešily a krokem 4 si aktuálně procházíme. Musíme vyrobit tolik produktů, abychom měli, co nabídnout, ale nesmíme jich udělat příliš. Je tedy potřeba zhotovit nejprve prvních pár kusů, na kterých prodej stavět a nadále dle poptávky sortiment rozšiřovat a zdokonalovat. V procesu chceme též dbát na zdokonalování sebe sama v rámci Tiimi metodiky.
Projít si musíme taktéž bojem proti 3 zlům: muda, mura a muri.
Muda: plýtvání, marnost, zbytečnost
Mezi mudu patří např. transport, zbytečné pohyby, čekání, nadbytečné zpracování, vady a opravování, zásoby a nadprodukce. V praxi se tedy bavíme o příliš velkou kvalitu projektu, ačkoliv to pro nás není nezbytně nutné. Zbytečné schůzky, vytváření nepotřebné dokumentace, komplikované schvalovací procesy apod.
S některými těmito věcmi máme problém i u nás v týmu. Např. schůzky (BM a WS) jsme se dlouhodobě snažili uměle natahovat, ačkoliv jsme už neměli témata k řešení, ale jelikož byla doba schůzky stanovena na 3 h a ne 2, tak jsme si to tam mnohdy i na sílu odseděli. Identifikovali jsme však tento problém a délku schůzek nyní upravuje její facilitátor, který ji může zkrátit při nedostatečném množství témat k probrání. Schvalovací procesy u nás též bývají mnohdy opravdu náročným procesem, je těžké dojít ke koncesi ve 20 lidech. Z těchto důvodů jsme vytvořili Weam forum, kde se scházejí manageři týmu a některé záležitosti odhlasovávají tam. S managerskou funkcí se nám totiž dostává i jakési důvěry týmu v rámci schvalovacích procesů v rámci své managerské pozice.
Alokace členů týmu na vícero projektech může být též nežádoucí. Člen týmu pak musí přepínat nebo provádět multitasking, což může zapříčinit následné chyby. S čímž si procházíme i u nás ve Weamu, aktuálně je aktivních dle posledních aktualizovaných dat z TRPu 28 projektů, přičemž já osobně se podílím na 4 z nic. V jednom jsem dokonce projektovým managerem. Je tedy v týmu běžné, že člověk pracuje třeba na 3-4 projektech zároveň.
Mura
Veškerá práce by měla být prováděna v určitém taktu. Snažíme se dbát i na celkový well-being členů týmu, právě z tohoto hlediska, ale přijde mi, že ještě mezi osobním životem, prací a Tiimi stále ještě hledáme balanc. Někdy je u nás tempo příliš vysoké a pak zase nízké, jako na horské dráze.
Muri
Zde se řadí přesčasová práce, mentálně únavná rutina, nadměrný stres apod. Věřím, že pro spoustu lidí vysoké tempo a náročnost tohoto oboru může být z dlouhodobého hlediska stresová či vysilující. Záleží ale především na tom, jak si to člověk nastaví ve svém životě a jak si to nastaví v týmu. Když člověk pracuje efektivně, na práci si vyhradí určitý blok a soustředí se na ni, nemusí si tak tahat práci až do večera a dodělávat ji doma. Dalším takovým aspektem (z knihy Moderní time management) je naučit se říkat ne. Vědět, kdy danou práci ještě jsem schopná zvládnout a kdy už je to na mě příliš. V týmu máme též natolik vstřícné prostředí, že pokud člověk cítí, že je toho na něj moc, je naprosto v pořádku to říct a dát si např. den-dva volnější dny.
MOTIVACE
Kdysi tvořila valná většinu našeho života motivace vnější, Tiimi nám ale dává šanci dělat věci jinak. Rozvíjet sám sebe na základě motivace vnitřní. Všechno, co děláme vychází z nás. Pro stabilní prostředí je, aby organizace zastupovala tyto faktory:
Autonomie: touha řídit si svůj život sami, dělat si věci po svém
Mistrovství: nutkání stát se lepší a lepší ve věcech, na kterých
nám záleží
Smysl: touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího než
jsme my sami
A Tiimi je zastupuje všechny. Kouzlo angažovaných a motivovaných jednotlivců a týmu je pro organizaci nechat je do značné míry sami zvolit způsob řešení, ve kterém porostou a bude jim dávat smysl.
VÝVOJOVÉ FÁZE TÝMU
1. Forming: formování
2. Storming: konflikty
3. Norming: ustálení
4. Performing: výkon
5. Adjouring: ukončení činnosti
1F: Nejedná se o komplexní tým, ale o skupinu lidí, která se učí vzájemnému naslouchání. Členové mají stále mezi sebou bariéry a důležité je určit skupině jasný směr.
První fázi již máme úspěšně za sebou. Bariéry jsme se snažili odstranit pomocí společně stráveného času (teambuildingy, cabin, rocket days…), dbali jsme též na vzájemnou otevřenost a upřímnost, kterou jsme podpořili např. 1v1 na Cabinu nebo Halo teorií. Jasný směr nám v této vývojové fázi určil náš tehdejší Team leader Jakub Hájek, který si vzal toto břemeno na sebe. Dal nám potřebnou motivaci a snažil se směřovat tým k vyšší výkonnosti.
2S: Po nastavení pravidel začínají členové spolupracovat. S tím přicházejí první konflikty. V této fázi musí být vývoj týmu řízený. Je nutná celková změna přístupu. Tým můžu ovlivnit svojí činností. Nutná je facilitace, pouze pomoc, aby členové sami našli řešení problému.
Druhá fáze je poněkud náročnější. Byla stále řízená Jakubem Hájkem jakožto tehdejším Team leaderem, který ale v této době odešel ze své funkce se slovy, že jsme byli všichni na jedné lodi, kterou řídil on, ale že je nyní potřeba, aby se každý naučil plavat sám. Měli jsme v tuto dobu velký problém s převzetím odpovědnosti, který stále přetrvává. Přesně z těchto důvodů jsme v našem týmu museli svolat Emergency meeting, který se nám nakonec protáhl i do dvou TS. Celkově jsme mu tedy věnovali něco okolo 13 h, kde jsme se snažili vyřešit všechny nevyřčené konflikty. Atmosféra byla v týmu velmi napjatá a začínali si toho všímat i lidé okolo. Hodně se toho změnilo, cítím, že i Cabin nás stmeluje a myslím si, že brzy najdeme cestu ven a přejdeme do fáze Normingu.
TEAL Organizace
Též tyrkysové organizace, se začaly objevovat až ve 21. století. Jsou typické sítí sebeorganizovaných týmů. Organizace se pak chová jako živý organismus, adaptuje se na změny a roste. To je jasnou definicí toho, co děláme a kým doopravdy jsme. Jsme sebeorganizovaný tým v rámci organizace Tiimiakatemia. Jsou pouze nastavené mantinely v podobě vize, mise a hodnot, způsob dosažení už je však na jednotlivých týmech.
Nabírání nových lidí do Teal struktury
Důležitější než konkrétní znalosti a dovednosti jsou kompatibilita
s organizační kulturou a schopností se učit nové věci. A je to zřejmé i z celé koncepce přijímacích zkoušek na náš obor.
Vzdělávání
Pomocí odpovědnosti a pravomoci lidí v týmech. Vzdělávají se zejména interně pomocí sdílení zkušeností. K tomuto internímu vzdělávání nám slouží primárně TS, kde se snažíme spojit naše teoretické znalosti s praxí.
Závěr
Poznatky z knihy beru jako nástroj k uvědomění si struktury naší organizace a jejího fungování. Pomohlo mi to si uvědomit, ve které vývojové fázi týmu se právě nacházíme a jak s tím nadále zacházet.
