Proč Action Learning?
Knihu jsem si vybrala na základě doporučení od Gábiny Dlouhé. Chtěla jsem se dozvědět více o tom, jak probíhá dialog v učících se organizacích a jak ho můžeme implementovat do našich týmových TS.
Hlavní myšlenky z knihy:
Na první dojem mě kniha příliš nezaujala. Hodně informací se duplicitně opakovalo a nedocházelo k popisu praktické aplikace metodiky. Vsuvky z firem praktikujících AL mi přišly nadbytečné, často nic neříkající. Naopak dodatek o aplikaci AL v ČR v závěru knihy pro mě byl velmi přínosný. Postupně jsem se s textem naučila pracovat a nakonec si z knihy odnáším konkrétní myšlenky, které jsem se již snažila a nadále budu snažit zahrnout do fungování našeho týmu.
Action Learning
= metoda řešení problémů (podobný Tiimi metodice X AL v menším počtu lidí + zaměřen jen na řešení problémů)
- přetváří firmu v učící se organizaci
- systémově reaguje na složitost
6 složek:
1) významný naléhavý problém
- musí být reálný (ideálně i akutní)
- 1-2 členové (ne více) by měli dobře znát jeho kontext
2) různorodá 4-8 členná skupina (5-6 lidí ideál)
- mix odborníků a laiků, možnost zástupce z vnějšího prostředí organizace (dodavatel, zákazník, prostředník…)
- lepší méně schůzek se 100% účastí než více, kde bude někdo chybět
3) kouč AL
- jen otázky (pozitivně formulované)
- nezapojuje se do řešení (sleduje pouze učení)
- řídí harmonogram schůzek, 10 min před koncem shrne poznatky a možnosti jejich využití
- nevadí mu ticho, když mu jedinec není schopen odpovědět, zeptá se za pár vteřin na totožnou otázku celé skupiny -) když ani ta neodpoví, nevadí (odpovědi podvědomě zrají a vyhrnou se při příští intervenci) -) skupina se soustředí na problém, ale v podvědomí se zaměřuje na učení
4) reflektivní otázky
- kvalita otázek důležitější než schopnost je zodpovědět (hodnota spočívá v otázce a v reflektování, které vyvolá, než v odpovědích samých)
- díky nim nejprve odkrýt celkovou představu o problému (každý ho vnímá z jiné strany a má jiné zkušenosti s řešením -) potřeba sjednotit definici problému)
- při tvoření otázky si lidé často uvědomí, že se v problému neorientují -) zkracování vlastních projevů, tvoření otevřených otázek -) často i delší “ticho” -) možnost si “něco uvědomit” X při běžné diskuzi přestřelka názorů bez prostoru zamyslet se
5) realizovaná akce
- řešení se musí implementovat a to ideálně přímo skupinou
6) závazek k učení
- nejlépe se učíme, když provádíme akci, kterou následně reflektujeme a poučíme se z ní
2 základní pravidla:
1) oznamovací věty jen jako reakce/odpovědi na otázky
- rozhodovací pravomoc přechází na respondenty (jestli s otázkou souhlasí nebo nesouhlasí, zda ji zváží nebo vytvoří navazující otázku)
- podobně se učí děti (stále se vyptávají, málokdy odpovídají)
2) učení se před akcí, během ní i po ní
fáze AL:
1) první schůzka: určit jasnou délky a počet setkání
2) prezentace problémů/úkolu skupině + doptávání se na bližší info
3) přeformulování problému: každý ze skupiny vyjádří, jak problém chápe -) skrz otázky dosáhnout konsensu o nejdůležitějším a nejkritičtějším problému a jeho jádru
4) stanovení cílů: řeší jádro problému dlouhodobě, SMART cíle (specifické, měřitelné, dosažitelné, reálné a termínované), měly by být pro organizaci motivující a smysluplné
5) vypracování akčních strategií (akční kroky na konci každé schůzky) -) skrz reflexivní dotazování a dialog -) identifikace a pilotní odzkoušení strategií, zabere mnoho času a energie
6) realizace akcí: členové mezi schůzkami sbírají info, zjišťují možnosti podpory a implementují strategie schválené skupinou
7) zachycení poznatků: kouč může kdykoliv během schůzky zasáhnout skrze otázky, které členům umožní reflektovat jejich výkony
AL může řešit:
- 1 problém: všichni dohromady, představuje ho člověk nejlépe obeznámený s kontextem nebo "sponzor problému", tedy zástupce společnosti, co úkol zadala -) účastní se 1. sezení, pouze odpovídá na doplňující otázky skupiny
- více problémů: každý má vyhrazený čas, aby během schůzky získal rady ke svému tématu, na konci každé sekce člověk sdělí své akční kroky a kouč iniciuje reflexi
dobrá otázka:
- Nutí nás se zaměřit nebo rozšířit svůj obzor.
- Podněcuje hlubokou reflexi.
- Zpochybuje samozřejmě přijímané předpoklady.
- Těžko se na ně odpovídá, je odvážné je vyslovit.
- Obsahují klíče otevírající velká řešení.
- Neagresivní, kladeny v duchu sdílení.
- Nesobecké, tazatel neukazuje, jak je chytrý, ani se z ostatních
nesnaží „vytáhnout" informace, které jej osobně zajímají.
- Ozřejmují pohled vlastníka problému na situaci.
- Otevírají mysli lidí.
- Prověřují předpoklady a vedou lidi k zamyšlení, proč a jak jednají.
- Jsou kladeny ve chvíli, kdy vyvolají nejvíce reflektivního úsilí a nejvíce
podnítí učení.
- Příklady: Dá se to dělat nějak jinak? Jaké jiné možnosti vás napadají? Kterých zdrojů jsme zatím nevyužili? Co myslíte, že se stane, když to uděláme? Co by se stalo, kdybyste nedělali vůbec nic? Jaké jiné možnosti máte? Co nám brání? Co se stane, když…? Uvažovali jsme již o...
fáze cesty k dialogu
1) přizvání ke spolupráci: 1. schůzka, každý přináší mnoho nevyjádřených úhlů pohledu
2) konverzační: rozvoj interakcí, přeformulování problému, hledání společného chápání problému
3) zvažování: skupina se snaží vybrat z navrhovaných možností
4) pozastavení: každý musí poodstoupit od svého názoru, zpochybňování samozřejmě přijímaných předpokladů
5) dialog: skupina dá přednost chaosu před jistotou, nic není jisté, těžké vyvozovat závěry X zachovat klid, když se členové ptají a naslouchají -) projasnění situace, skupina k rozhodnutí přistoupí tvůrčím způsobem
*systémové myšlení blíž ke kvantové fyzice -) chaos, důležitost vazeb mezi předměty X lineární k newtonovské -) příčina a následek, předvídatelnost, jistota = starý způsob myšlení, realitu tak vysvětlit nedokážeme
znalosti
1) tacitní = nevyjádřené, znalostní základna a duševní kapitál zaměstnanců -) obtížně se předávají/vysvětlují (např.: odborné znalosti, vzpomínky, přesvědčení a postřehy jednotlivců)
2) explicitní
Dodatek - zkušenosti s aplikací AL v ČR
- AL zpomaluje debatu (na první pohled neproduktivní X čas na přemýšlení)
- lidé oceňují, že se během něj nehádají + větší víra v týmovou práci
- zvyšuje efektivitu komunikace v týmu
- problémy se přesněji ohraničí a formulují
- lidé ve skupině získají společné vidění či řešení problému
- ve skupině se sdílí odpovědnost
- lidé více přemýšlí o tom, co řeknou -) projevy se zkrátí
- řeší i úroveň energie a motivace skupiny
- zajišťuje rovnost členů -) odstraňuje soutěživost, zvyšuje vzájemnou důvěru
Kdy zlepšit komunikační proces skrze AL?
- když lidé cítí akutní nedostatek prostoru pro mluvenou komunikaci (nerozumějí si)
- když nedůvěřují tomu, že se mohou společně dohodnout (začnou řešit maličkosti, které nikam nevedou, protože nikdo nevěří, že umí určit, kudy cesta VEDE)
- když je ve skupině je jedinec se specifickými cíli a diskuzi stále táhne svým směrem nebo když ve skupině dominuje jedinec, který věří jen svému řešení a ostatním ne
- když dialog rozvrací jednotlivec, který má potřebu na sebe upozornit
-) jádrem problému je často: strach, nedůvěra, neschopnost převzít odpovědnost za společný cíl
Jak probíhá “běžná” diskuze o tématu?
- názory se “kupí”
- mluvčí je formulují stále složitěji (aby ostatní přesvědčili)
- otevírají se stále nová témata, ztrácí se přehled, kde se debata nachází
- nemluvní jsou vyzváni ke slovu, nechtějí opakovat ostatní -) nová témata
-) objem infa nezpracovatelný (příliš mnoho dlouhých oznam. vět) -) frustrace -) všichni nakonec rádi, že NĚKDO převezme autoritativně odpovědnost
Řešení?
- regulace procesu: nedovolit nikomu sdělit větší porci infa, než kolik dokáží kolegové zpracovat + každý musí navázat na předřečníka, tzn. odpovědět na otázku -) skupina postupuje takovým tempem, v jakém udrží všechny účastníky ve hře + všichni postupně začínají chápat problém či řešení podobně -) cíl = všem srozumitelné řešení, za které se každý s radostí postaví -) pracujeme s několika různými hlavami, mít trpělivost a věřit jim! -) dialog vzniká jen, když jeden navazuje na druhého
Kouč zasahuje, když:
- si někdo uzurpuje velkou část procesu -) dlouhé odpovědi s mnoha myšlenkami, které nelze pobrat -) procesní bezohlednost
- dochází k “výslechu” pouze jedné osoby celým týmem
- dlouhodobě padají stejné otázky X nikdo neodpovídá
- skupina nemá jasnou představu o problému a začne se chytat detailu, na kterém buduje rychlé řešení X někdy si s tím poradí tým po chvíli sám -) učení ke zlepšení vlastní způsobilosti, dokáže si s komunikačním procesem poradit
Učení týmů (témata)
- Jak ovlivnit úroveň energie v týmu?
- Jak ovlivnit motivaci několika lidí současně?
- Jak regulovat rychlost postupu (vyhnout se předčasnému hledání řešení)?
- Jak vyrovnat mocenské rozdíly?
- Jak si uvědomit učení celé skupiny?
-) neopodstatněné předpoklady vznikají, protože “o věcech není čas hovořit, všem je to přeci jasné” -) zavádějí se změny, které jsou jasné jen zlomku lidí -) odmítají je nebo si je přetváří
“Organizace mohou prosperovat jedině tehdy, když je rychlost učení vyšší nebo rovna rychlosti změn.”
Praxe:
Když jsem vedla facilitaci jednoho TS, snažila jsem se se svou spolužačkou zahrnout metodu AL do jeho průběhu. Rozdělily jsme tým do 3 skupinek po 5-6 lidech a ve zkrácené verzi jsme se je snažily provést indentifikací problému, výběrem vhodného řešení a přípravou prezentace ostatním skupinkám. Celou dobu měly skupinky dávat důraz na kladení otázek spíše než na pronášení oznamovacích vět. Celý proces trval zhruba 30 min a následovala prezentace jednotlivých skupinek (cca 15 min). Jelikož byl úkol prováděn v časovém presu, nepodařilo se nám dosáhnout plné participace pravidel AL, nicméně ze všech tří skupinek vzešly konkrétní nápady na zlepšení procesů uvnitř našeho týmu! A troufám si říct, že po závěrečné reflexi na konci TS si několik lidí uvědomilo sílu této metody a probudilo se v nich nadšení pro její hlubší využití během našich dialogů.
Mou ideou je nyní zkusit AL implementovat do TS trvale. Nicméně namísto řešení problému se zaměříme na řešení konkrétního téma TS a budeme se snažit diskutovat pomocí kladení otázek a jejich následné reflexe. Nejcennější poznatek z knihy Action Learning je totiž ten, že všichni bychom se měli snažit o to, abychom své promluvy přeformulovávali do otázek a přitom maximálně naslouchali ostatním a rozvíjeli jejich myšlenky.
