„Kdybych měl k dispozici hodinu na zvládnutí problému, na kterém by závisel můj život, strávil bych 40 minut jeho studiem, 15 minut jeho analýzou a 5 minut jeho řešením.“
- Albert Einstein
Úvod:
Projekty probíhají neustále ve všech firmách světa a také na úrovni vlád a dalších organizací. Dá se říct, že i firma samotná (nebo úřad), její založení a udržování životního cyklu bylo a stále je projektem. Mnoho podniků také realizuje interní projekty z důvodu provedení změn uvnitř firmy, které optimalizují její chod a výkonnost anebo zabezpečují její budoucnost a schopnost konkurovat.
Proč jsem si knihu vybral?
Chtěl jsem znát odpověď na otázky: proč je tolik projektů neúspěšných, proč se tolik projektů zasekne v určitém bodě, proč se lidé bojí začít nějaký projekt, jaké jsou nejčastější překážky projektů, jaký je přesný rozdíl mezi projektem a podnikáním jako celkem a mnohé další. Projektové řízení beru z jednu nejvíc užitečných disciplín momentálně pro život osobní i profesní a velice mě baví se v tomto odvětní vzdělávat.
Co jsem si použil v praxi nebo co v praxi využiji:
Mám 3 podnikatelské aktivity, v kterých jednotlivé cíle a dílčí úkoly můžeme považovat za „projekty“.
Jednoduché příklady:
Modrý Žralok
Rozdělané projektové úkoly:
· Obchodní podmínky
· BOZP
· Optimalizace webu
· Zákaznický trychtýř
· Script: Jak přesvědčit zákazníka na schůzce
Dokončené projektové úkoly:
· Nová cenotvorba pro kanceláře
· Nová cenotvorba pro domácnosti a pro přípravky navíc
· Příprava všeobecné smlouvy pro kanceláře
Luggage Storage
Rozdělané projektové úkoly:
· Jazykové mutace
· Optimalizace webu
Dokončené projektové úkoly:
· Výroba cedule
· Zakoupení domény
· Spuštění online reklamy
· Zajištění platebního terminálu
Co je to vlastně projektové řízení?
Je to proces, ve kterém jednotlivci nebo organizace efektivně využívají své omezené zdroje (lidské, finanční atd.), zejména projektové týmy, k realizaci projektů. Za provádění projektu a celkové výsledky je zodpovědný projektový manažer a jeho tým, který vede a řídí, ošetřuje rizika projektu a využívá příležitosti.
Proč projekty dopadají špatně?
1. Nevhodný projekt nebo projektový manažer
2. Různá, neřízená a nesjednocená očekávání zainteresovaných stran
3. Nejednoznačné zadání projektu a nevhodné metriky úspěšnosti projektu
4. Nezkušení členové projektu (málo praxe) – odchod těch nejlepších
5. Špatné nástroje a techniky (teorie) projektového řízení
6. Konflikty v týmu („my“ vs „oni“)
7. Neřízený projekt – neošetřená rizika, špatná analýza rizik, špatná prioritizace
8. Nekontrolovaný rozsah a neřízené cíle/milníky
9. Špatná komunikace členů týmu a zainteresovaných stran projektu
10. Špatná delegace úkolů (zodpovědné osoby, časová osa atd.) – špatné vedení lidí
Na co si dát pozor?
· Někdo mi chybí? – ZAVOLEJ MU
· Potřebuji schůzku? – POZVI ÚČASTNÍKY
· Potřebuji, aby mi rozuměli? – VYSVĚTLI JIM TO
· Mám otázky? – PTEJ SE
· Něco se mi nelíbí? – ŘEKNI TO
· Něco se mi líbí? – OZNAM TO
· Potřebuji něco? – ŘEKNI SI O TO
· Mohu někoho za něco pochválit? – UDĚLEJ TO
Jak komunikovat v projektu?
Jako dobrý komunikační a motivační prostředek se v týmu osvědčují krátké komunikační interakce. Nejlépe denní nebo týdenní osobní schůzky na cca 15 minut, kdy členové týmu sdílí informace, novinky a updaty ohledně vývoje projektu. Zda potřebují s něčím pomoci, mohou si vyměnit informace s kolegy a doptat se jich na co potřebují – vyřeší to rychle a nečekají dlouho na odpověď.
Nejzajímavější postřehy z knihy:
Disciplína, morálka, spokojenost, synergie, vztahy, konflikty, motivace a demotivace, mírný nebo velký stres, to jsou vše faktory, které ovlivňují výkonnost a kvalitu dodávek projektu a mají vliv na jeho celkový výsledek a úspěch.
Projektový manažer musí řídit projekt, ne být řízen projektem.
Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani prostoru.
Obecně nemáme rádi problémy, projektoví manažeři zvláště.
Navíc máme tendenci problémy okamžitě řešit, aniž bychom znali kořenové příčiny problémů.
Následně poté řešíme jen symptomy.
Problém musíme řešit na jiné úrovni systémového myšlení, než na jaké vznikl.
Na projektu se vyskytuje celý sled problémů, které se musí vyřešit. Problémy nelze ignorovat nebo zakrývat. Dříve nebo později udeří znovu a s větší razancí. Pokud není možné řešit problémy hned, musí se eskalovat. Co to znamená? Musí se řešit na vyšší instanci, například na úrovni řídícího výboru projektu – zde jsou zastoupeni reprezentanti zainteresovaných stran a skupin na projektu.
Projektový manažer musí stát nohama na zemi. Musí umět říkat ne a nepouštět se do nových a nových požadavků typu: ještě toto a ještě toto zvládnu.
„Nic neroste do nebe“. Každý z nás v osobním životě nebo profesním, v projektu nebo podnikání zažije dvě fáze. Fáze růstu a fáze pádu. Každý pozitivní kruh se může obrátit v začarovaný negativní kruh. Je potřeba na to myslet a řídit riziko. Každý růst je podezřelý, neboť se dá očekávat jeho pokles. Ideální je růst řídit a být připraven na řešení problémů růstu. Projektový manažer musí investovat do budoucnosti a předvídat.
Pro každé riziko si připravíme nápravná opatření a preventivní akce. Jde o to, abychom byli připraveni o krok napřed, než rizika nastanou. Riziková analýza nesmí být jednorázovou záležitostí, kterou uděláme před startem projektu a pak na ni zapomeneme. Naopak, pravidelně se k možným rizikům vracíme, vyhodnocujeme a aktualizujeme nápravná opatření a preventivní akce. Pro analýzu rizik můžeme například využít i teplotní mapu.
7 z 10 projektů selhává
57 % projektů selhalo kvůli nedostatečné komunikaci
44 % projektových manažerů nepoužívá žádný software
Chyby učiněné na začátku projektu se v dalších částech projektu propagují a znásobují.
Bylo zdokumentováno, že při vyrušení ze soustředěné práce na jedné činnosti může jednomu člověku trvat až jednu hodinu, než bude opět výkonný na 100 %. Čas se tak může na dané činnosti prodloužit až pětkrát.
Brookův zákon:
Praxe nám potvrzuje, že zvyšování kapacit nad kritickou masu pouze protahuje zpožděný projekt. Důvodem je komunikační režie, zapracování člověka, jeho trénink a spolupracující dohled spotřebovávající další čas, a navíc narůstající náklady.
Cyklus předělávek:
Míra předělávek nebo opakující se předělávky jsou mírou kvality výkonnosti projektu.
Vzorec:
Kvalita projektu = 1 / počet předělávek
Například kvalita 0,2 znamená 5 předělávek. Předělávky závisí na typu a velikosti projektu.
Například inženýrské projekty mají kvalitu 0,5; projekty v leteckém průmyslu 0,1; a softwarové projekty 0,7.
Příklad z praxe, co jsem zažil během studia na projektu a zároveň potvrzení teorie z knihy:
Více lidí na projektu, než je potřeba, znamená větší nároky na koordinaci a efektivní dělbu práce a nese náklady navíc. To se nám stalo u projektů: Trička, Svařák, Vánoční trhy a Modrý Žralok
Tipping point – bod návratu / nenávratu projektu:
Jedná se o bod zlomu chování jistého systému, který už nejde vrátit zpět. V tomto bodě projektový manažer ztrácí kontrolu nad projektem.
Naše rozhodnutí:
Problém spočívá v tom, že až 99 % našich rozhodnutí je intuitivních a že analyticky nezkoumáme svoje žebříky usuzování a neučíme se z nich. Opět jsme v pasti lineárního myšlení v nelineárním světě. Chceme-li poznávat systém mentálních modelů musíme poodstoupit stranou, vylézt z krabice a přepnout intuitivní režim na racionální mód. Jako když chceme vyřešit hádanky, na něž lineární myšlení nestačí.
Čeho je více jedné pizzy o poloměru 30 cm, anebo dvou pizz, každá o poloměru 20 cm? Většina lidí bez velkého rozmyšlení řekne, že více pizzy je ze dvou zmíněných pizz, hlavou jim bezmyšlenkovitě proběhne, že 2 × 20 > 30. Lineární závislost, a přitom musíme uvažovat kvadratickou závislost každý zná vzorec obsahu kruhu S = ar².
Řešení je v tom, že bychom měli své mentální modely vědomě a racionálně podrobovat testu na úplnost a správnost a sdílet nejenom je, ale i žebříky usuzování, tedy způsob, jak mentální modely vznikly.
Konflikty mentálních modelů je možné vyřešit jen vzájemným a vybalancovaným dialogem. Dialog je dvoucestná komunikace, při níž vyvažujeme míru naslouchání (zvědavost, dolní patro žebříku usuzování) s mírou sebeprosazování se (neochota měnit vlastní mentální model, horní patro žebříku usuzování). Jinými slovy nesmíme zapomenout na zpětnou vazbu.
Dvojitá smyčka učení se:
Každé naše rozhodnutí o změně systému je jako hozený bumerang, který se nám vrátí buď s pozitivním očekávaným výsledkem, anebo neočekávaným vedlejším efektem. Musíme být proto všímaví a anticipovat zpětnou vazbu ze systémů kolem nás. Jedná se o princip dvojité smyčky učení se, někdy se tomu říká cirkulární myšlení v uzavřených smyčkách.
První smyčka je adaptivní, něco zkusíme, a když to není dobře, opravíme to a zkusíme znovu. Zkušenost si zapamatujeme a v případě opakování stejné nebo podobné situace ji využijeme.
Druhá generativní smyčka souvisí s vytvářením modifikací našich mentálních modelů, jsme ochotni změnit stanoviska, postoje, předpoklady a veřejně přiznat, že jsme se mýlili.
Změna mentálního modelu vede k nové vizi a strategii, která určuje naše rozhodování.
Často bývá opomíjena. Ke změně mentálního modelu musíme být motivováni na základě dialogu s ostatními anebo sami se sebou.
METODA PRINCE2:
Metodika definuje sedm principů, které všechny musí být v projektu dodrženy:
1. Neustále mít na zřeteli důvod existence projektu. V případě, že důvod existence projektu pomine, je třeba projekt zastavit nebo změnit.
2. Učit se ze zkušeností a chyb vlastních i těch ostatních. To předpokládá systematické vyhodnocování projektu po celou dobu jeho existence. Jedná se o prevenci a předcházení rizikům.
3. Definované role a zodpovědnosti. Musí být jasně definována projektová struktura, linie podřízenosti a reportování. Všichni účastníci musí přijmout a odsouhlasit své role a jednotlivé odpovědnosti za dílčí úkoly.
4. Řízení po etapách. To znamená rozdělit projekt na menší kompaktní části, které se dají jednoduše uchopit a řídit. Je třeba pravidelně vyhodnocovat postup projektu vůči plánu.
5. Tolerantní řízení pomocí výjimek. Jedná se o systém tolerancí, kdy má projektový manažer mandát sám rozhodnout bez čekání na případné schválení nadřízených autorit. Zejména to platí v případech vymezení tolerančních intervalů, týkajících se řízení času, nákladů a kvality projektu. Odstraňuje se tím alibismus a další časové ztráty, a naopak se posiluje samostatnost projektového manažera.
6. Zaměření se na produkt (výstup). Je třeba dodávat očekávanou kvalitu, kterou ocení zainteresované osoby na projektu, zejména zákazník. Cílem není kvalitu zbytečně vylepšovat, ale dodat slíbenou kvalitu.
7. Přizpůsobení se projektovému prostředí. Každý projekt je jiný, a proto je třeba řízení projektu přizpůsobit konkrétní situaci. Není dobré se otrocky držet toho, co fungovalo v předchozím projektu, když máme diametrálně odlišné podmínky.
