Začněte s PROČ

Popis knihy

Knihu napsal britsko-americký autor, motivační řečník a marketingový konzultant Simon Sinek. Vydána byla v roce 2013. Autor napsal také knihu Lídři jedí poslední. Tato kniha se snaží ukázat, jak vést firmu a u toho úspěšně inspirovat lidi. Autor to dokazuje na schéma „zlatého kruhu“. Toto schéma i s myšlenkou PROČ jde pochopit již v první polovině knihy. Po zbytek knihy autor poukazuje na reálné případy firem, které začali s PROČ a které ne. Často se u toho opírá hlavně o firmy Apple, Microsoft, Harley Davidson, SouthWest Airlines a Wallmart.

Proč jsem si knihu vybral

Knihu jsem si chtěl přečíst již na začátku tohoto roku, ale neustále byla vypůjčena z knihovny a já se k ní nemohl dostat. Když už jsem na ní skoro zapomněl, začal jí někdo zmiňovat během Training sessions a někteří členové týmu jí už četli. Jelikož jsem jí měl již v minulém Learning contractu, tak jsem cítil zodpovědnost ji přečíst.  

Co jsem si z knihy odnesl

Proč PROČ? PROČ ukazuje náš záměr, důvod či přesvědčení. Každý člověk, každá firma může vysvětlit jednoduše CO dělá, ale musí vědět prvotně PROČ něco dělá. PROČ nám pomůže nejen v tom ujasnit si vlastní směr, ale také jak se prezentovat a jak dosáhnout většího úspěchu.

Když přijdete za nějakým kolegou a řeknete mu CO má jít dělat, nebo JAK to má jít dělat, vůbec ho to nebude motivovat. Když mu vysvětlíme PROČ má jít něco dělat, je mnohem větší šance někoho k tomu namotivovat.

Toto se stejně dá využít i v marketingu, protože PROČ inspiruje lidi mnohem více ke koupi nějakého předmětu. Jako přiklad se dá uvést IPod od Applu. Nebyl to první mp3 přehrávač, ani v době vydání nejlepší. Ale na rozdíl od jiných přehrávačů, které prodávali „mp3 přehrávače s velkou pamětí,“ Apple uvedl na trh IPod jako „1000 písní v kapse.“ Na toto inovační PROČ slyšelo mnohem více lidí. Jiní projevovali, CO prodávají, Apple prezentoval PROČ ten produkt potřebujeme.  Firma může mít ty nejlepší produkty, ale pokud nám nedá nejdříve PROČ tento produkt máme koupit, bude to pro nás jen další nabídka na trhu. Dalším příkladem je kampaň firmy BCI, která dala miliony dolarů na reklamu nového produktu. Reklama zněla ve finále nějak takto: „Přední výrobce, nyní přichází s nejnovějším a nejinovativnějším produktem, jaký jste kdy viděli.“ A prezentací několika dalších technických parametrů. Když budu mluvit za sebe, připomíná mi to teleshopping. Miliony na reklamu samozřejmě zařídili, že o produktu bylo slyšel, bylo tak i potvrzeno statisticky. Jenže žádný velkolepý prodej úměrný reklamě se nekonal. A to vše jen, protože bylo vyzdvihováno, CO za produkt se prodává. Nikde nebylo PROČ produkt existuje a čeho se firma snaží docílit, byl to jen další produkt mezi konkurencí.

Když se přiblížím s touto teorií k nám v Tiimi, děsí mě najednou opět nové metriky. Ne, že bych je chtěl najednou začít odmítat, ale protože nám zadávají, CO máme dělat. Na JAK jsme museli přijít nejprve sami (což už se také vyřešilo workshopem). Ale nebylo zde prvotně podporováno PROČ (nebo jsem to alespoň tak necítil) a myslím si, že proto to všichni zprvu bojkotovali. Byla to změna od PROČ které už měli nastavené z minulého ročníku. Nebylo sice nastavené dobře, ale nějaké měli.

Měli bychom své PROČ aplikovat i do našeho rozhodování. Když chcete zhubnout a koupíte si k tomu ovoce a tabulku čokolády, jak daleko si myslíte, že se dostanete. Když se u pokladny kopnu a připomenu si proč jsem na nákupu (abych si koupil ovoce a jedl zdravě, abych zhubl), tak se přiblížím k cíli mnohem více. Také pokud se rozhodujeme, co je pro nás lepší, musíme vědět k jakému standartu. „Je Ferrari lepší než Honda?“ Když si kupujeme nové auto, musíme znát PROČ si ho kupujeme. Pokud chceme rodinné auto, samozřejmě ne, pokud chceme auto mezi kamarády a na „oslňování slečen,“ tak ano.

Kde jsem zpozoroval osobně, že se takhle pracuje je Finská Tiimi. Rozhodnutí v jejich týmech se většinou řídí jejich PROČ (ať je to vize letět kolem světa nebo něco jiného). Dělají například to, že když vydělají peníze, neřeší dělení a vyplácení ve firmě, prostě je na konci studia použijí rovným dílem spolu. Tak jak říká jejich PROČ! Toto je mentalita, která u nás není, proto vnímám to, že takové PROČ u nás zatím není.

Další myšlenka, co si z knihy odnáším je „že největším problémem bývá úspěch.“ Jak je něco takového možné? Když je firma v malém měřítku, většinou za rozhodnutí ve firmě zodpovídá majitel, který s daným PROČ firmy přišel a na něm firmu postavil. Když firma uspěje a rozroste se, nebude už možné, aby vše vedl majitel, proto se zde objeví mezi-články, které začnou rozhodovat. Čím více se takto PROČ rozšíří mezi lidi, tím více se může vytratit. Základem dalších rozhodování v jednotlivých odvětvích budou již statistická data a začnou se zaměřovat na CO a JAK. Odtud to může jít s firmou z kopce, dokud si neuvědomí, že se úplně odklonila od svého PROČ. Zažil to tak i Apple, když Jobs (zprostředkovatel PROČ, který s ním také inspiroval kolegy), odešel z firmy a za několik let se musel vrátit, protože firma byla na sestupu.  

Poslední, co mě uchytilo byl příběh dvou kameníků. Jde o příběh, ve kterém jdete za dvěma kameníky stavějící katedrálu a obou se zeptáte, jestli mají rádi svou práci.  Jeden vám odpoví, že „celý den tahá těžké kamení na horkém slunci, ale je to práce a má, jak platit účty, takže je spokojený.“ A druhý vám odpoví že „celý den tahá těžké kamení na horkém slunci, ale nijak mu to nevadí, protože staví katedrálu.“ Oba dělají to samé, jen jeden z nich zná účel a má pocit, že dělá co má. Má větší motivaci ráno vstát a jít do práce, bude také mnohem efektivnější a loajálnější. Ten druhý vám uteče, jakmile dostane jinde jen o trochu větší plat. Ten, který zná účel své práce, se svého místa jen tak nevzdá.