Učící se organizace
Ivana Tichá
Kniha o učících se organizací je určena pro manažery, aby v rychle rostoucím a měnícím se prostředí dokázali vést lidi pod sebou k větší odpovědnosti za svoje vzdělávání, upustili od zastaralého systému získávání vědomostí, který nevede k aplikování do praxe, inovovali způsob učení se a tím podpořili růst celé společnosti.
Po společné konzultaci s mým týmem na TS jsme dospěli k názoru, že máme nesmírně výhodnou pozici k uskutečnění teorie o učících se organizacích.
Čerpali jsme poznatky z knih a nabyli přesvědčení, že základní kameny o učících se organizacích se dle nás ztotožňují s filosofií o stylu učení se v Tiimiakatemii.
Začneme se slovíčkem learning (učení se, získávání vědomostí).
Pan Daniel H. King uved, že získávání vědomostí by mělo vést k tomu vědět proč a jak – čili se dostáváme k našemu známému sloganu – learning by doing.
Tím se náš program zcela odlišuje od zbytku vysokoškolských programů.
Máme možnost si nabyté vědomosti z části readingu a trainingu ihned vyzkoušet v praxi.
Knihy si vybíráme sami (know-why) a můžeme je napasovat tak, aby nám co nejvíce pomáhali k vykonání stanov v learning contractu (našeho osobního půl ročního plánu), nebo v našich projektech (část practise a know-how).
Díky tomu zjistíme, co pro nás v praxi funguje a oddělíme relevantní od neúčinného. Nemůže se tak stát, že vyjdeme ze školy s nazpaměť naučenými informacemi, které ale nebudeme umět použít, nebo je už v tom horším případě ani použít nepůjde.
Osvojování si informací probíhá právě na základě jejich testování v praxi a druhá část reflexí.
Reflexí zpomalíme proces myšlení a získáme prostor pro přímé vyhodnocení toho, co jsme se naučili a jak dobře jsme to dokázali použít. Na základě vzájemného sdílení a objasňování naší reflexe se otevíráme zkoumání a tím vytváříme další typ dovednosti.
Cyklus učení a mentální modely
Mentální modely určují naše fyzické a psychické reakce na vzniklé situace. Je to něco v nás, co nám říká nedělej tohle, nebo se stane tohle. Procesy se ukládají na základě našich zkušeností a zážitků.
K organizačnímu učení bychom měli reflektovat, a především sdílet naše znalosti, zkušenosti a tím docílit sdílených mentálních modelů.
Mentální modely sice předurčují, jak se s největší pravděpodobností zachováme a jaká bude naše reakce. Není to ale nic, co by se nedalo změnit, jestliže na tom budeme pracovat.
Většina problémů jsou domněnky
To, co vidíme, nebo slyšíme startuje naše mentální modely. Neznamená to nutně něco negativního. Měli bychom se však kriticky nad situací zamyslet a přistupovat k ní objektivně.
Jak na to:
1) Zvolit si interpersonální problém, kterému jsme byli vystaveni.
- Příklad: Myslím si, že někdo z týmu nepracuje naplno.
2) Na papír načrtneme dva sloupce. Do pravého zapíšeme, co bylo řečeno v rozhovoru o tomto problému, nebo co si myslíme, že by v rozhovoru zaznělo.
3) Do levého zapíšeme, co jsme cítili a na co jsme mysleli.
4) Nyní si položíme otázky:
> Co mě vedlo k tomu, abych situaci prožíval takto?
> Čeho jsem se snažil dosáhnout?
> Proč jsem neřekl to, co jsem si myslel?
> Jaké předpoklady jsem si vytvořil o tom, jak bude reagovat druhý zúčastněný?
> Co mi bránilo v tom, abych se choval jinak?
> Jaký byl přínos pro mě a organizaci z toho, jak jsem se choval? A naopak jaká byla ztráta?
> Co z tohoto cvičení mohu využít k tomu, abych zlepšil svou komunikaci.
Při TS bychom měli stavět veškeré názory na základě faktu nikoli emocí. Je důležité se naučit přijímat vlastní odpovědnost a reflektovat na celou situaci bez domněnek. Být proaktivní sám za sebe a nesnažit se to hledat u jiných. Nic není černé nebo bílé. Situace koexistují spletitě. Naše chování je výsledkem spirály.
Archetypy systémového myšlení: 1) Fixes that fail – Detailnější popis
Krátkodobé odstraňování problému může dočasně zmírnit jeho účinek, ale vyústí v jeho zbytnění.
Určení archetypu: Je krátkodobé řešení přijato bez ohledu na jeho dlouhodobé důsledky? Byly v minulosti podobné problémy řešeny podobně? Přistihli jste se při myšlence: Když to fungovalo dřív, proč by nemělo teď?
Strategie pro daný archetyp: Oddělme symptomy problému od problému samotného. Připusťme, že vaše řešení jen zmírňuje průběh. Přijměme odpovědnost za řešení problému. Zvažme následky dlouhodobého řešení a vyberme nejlepší alternativu.
2) The Tragedy of the Commons – alokace zdrojů
3) Escalation - soutěž, konkurence
4) Shifting the Burden – organizační past
5) Limit to Success – plánované limity růstu
6) Succes to succesful – alokace zdrojů
7) Drifting goals – soustředěnost na cíle – Training – Reading – Practise = každá část důležitá a celek vede k cíli
Bezpečné útočiště podporuje myšlení
- V Tiimiakatemii označujeme jako safe space = bezpečný prostor podporující sdílení názorů a myšlenek
- Budování vzájemného respektu, díky naslouchání a dialogu. Každý člen by se měl cítit součástí a neměl by se bát sdělovat své myšlenky.
- Jestli tomu tak není, tým by se měl zamyslet nad tím, jak situaci vyřešit.
- Náš tým jel na společný team building, kde jsme si vyhradili přes hodinu času a členové si mezi sebou vyměňovali zpětné vazby face2face. Myslím, že to z našeho problému udělalo příležitost, díky rychlé proaktivitě a odhodlanosti ho vyřešit.
Učící se organizace nejsou soustředěny pouze na učení – snaží se rovněž dosahovat cílů.
Nejsme orientováni pouze na plnění metrik, ale i na naše vize a plány v learning contractu.
Jak se může organizace učit?
> Získávání znalostí (učit se co – část reading, zákaznické schůzky)
> Získávání dovedností (učit se jak – practise - projekty)
> Osobní rozvoj (učit se, jak se stát sám sebou, jak co nejvíce využít vlastní potenciál)
> Společné bádání ( učit se, jak dosahovat cílů společně – learning contract, rocket model, training session)
Ø Vyhodnotili jsme učení podporující kulturu naší organizace na základě otázek z praktického okénka ze strany 93, abychom věděli, jak si náš tým vede. Výsledky společně vyhodnotíme a v případě, že to bude potřeba zapracujeme na zlepšení.
.jpeg)
.jpg)
