Tvorba business modelů
Cítila jsem, že je na čase mé projekty na další úroveň a zlepšit své teoretické znalosti dostatečně na to, abych mohla zavést fungující směr v plánování projektu.
Kniha od A. Osterwalda a Y. Pigneura je oblečena do hesel volajících po inovaci a kreativitě v tvorbě byznys plánů.
S knihou určitě nešlápnete vedle.
Doporučuji knihu každému, jako odrazový můstek k tvorbě byznys plánů a modelů. Po přečtení knihy by neměl být žádný problém využít ATP model.
Rozhodla jsem se udělat na téma tvorby byznys modelů TS a sdílet tak poznatky z knihy s ostatními. A tak tedy převést poznatky z části Reading do Training a následně v projektu TinyHome do Practise. Pomocí této knihy jsem sestavila business plán, který jsem následně představila družstvu na business meetingu. Pro spoustu členů v týmu to bylo na TS téma zcela nové, a tak se nepodařilo dostatečně rozvinout dialog.
Nastartovalo nás to však k tomu, zjišťovat si o plánování projektů víc odborných informací a nevytvářet plány pouze intuitivně, což je za mě uspokojivý start.
Kniha je dostatečně provázaná příklady z praxe nejúspěšnějších firem světa. Dozvídáme se o plátnu byznys modelu, jejich vzorech, designu, strategii a procesu návrhu.
Ráda bych zde nejprve rozebrala plátno, abych si informace uchovala i po vrácení knihy a mohla opakovaně aplikovat při mé praxi.
Byznys model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává a získává hodnotu.
Plátno má 9 stavebních prvků, které ukazují logiku toho, jak firma hodlá vydělávat peníze.
1) Zákaznický segment
Definuje různé skupiny osob či subjektů, na které se chce podnik zaměřit. Zákazníci jsou jádrem každého byznys modelu. Zde je dobré následně zabrousit do marketingu a zkusit si například vytvořit svého Avatara.
Kdo je náš nejdůležitější zákazník?
Příklady:
a) Masový trh
Tento sektor je běžný u prodejců spotřební elektroniky. Firma se zkrátka zaměřuje na obrovskou skupinu konzumentů s podobnými zájmy. I zde je ale důležité neopomenout, že cílíte-li na všechny, necílíte na nikoho.
b) Nikový trh
Byznys model cílící na specializované zákaznické segmenty. Napadá mě příklad - bezlepkové produkty pro lidi s bezlepkovou dietou
2) Hodnotové nabídky
Popisují spojení výrobků a služeb, které vytvářejí hodnotu pro určitý zákaznický segment.
- Důvod proč zákazník preferuje moji firmu před jinou.
Kvantitativní důvody – př. cena, rychlost…
Kvalitativní důvody – př. design, spokojenost zákazníků…
Novost – Nabídka uspokojuje zcela nový soubor potřeb. Viz. díky mobilním telefonům vznikla potřeba nového odvětví mobilních telekomunikací.
Výkon – Tradiční způsob tvorby hodnoty představuje zlepšování výkonu. Například u sektoru počítačů.
Design – Design tvoří důležitý prvek, který je ovšem poněkud těžko měřitelný.
Značka – Branding obecně má vybudované silné postavení na současném trhu. Zákazníci vidí za produktem určitý symbol. Například hodinky značky Rolex = symbol bohatství, Vans = underground. Tomuto tématu jsme věnovali celé TS a myslím, že to pro nás všechny bylo nesmírně obohacující. Brandingu bych se v budoucnu chtěla věnovat víc, protože mě toto téma baví a myslím, že když firmy dokáží vytvořit kvalitní gró značky, mohou mít dominantní postavení na trhu a lépe tak konkurovat ostatním.
Pohodlnost – Prostřednictvím Ipodu a Itunes nabídla společnost Apple zákazníkům dříve nepoznané pohodlí při poslechu digitální hudby, a tím si získala dominantní postavení na trhu.
3) Kanály
Popisují, jak firma komunikuje se zákaznickými segmenty a jak k nim přistupuje, aby jim předala hodnotovou nabídku. Firma tedy zvažuje i jaké komunikační kanály jsou pro ni vhodné. Zde mě napadá příklad s firmou prodávající semínka, která může využít PP v rámci zahrádkářských televizních pořadů, nebo prostřednictvím článků v zahrádkářských časopisech.
4) Vztahy se zákazníky
Popisuje typy vztahů, které si firma buduje s jednotlivými zákaznickými segmenty
- Získávání zákazníků
- Udržování zákazníků
- Navyšování prodeje
a) Osobní asistentce
Tento vztah je založen na lidské interakci. Nyní se to využívá i v digitální sales – online asistent, e-mail remarketing, call centra.
5) Zdroje příjmů
Představuje hotovost, kterou firma generuje z každého zákaznického segmentu.
Za jakou hodnotu jsou naši zákazníci opravdu ochotni zaplatit? Za co platí nyní?
a) Prodej aktiv
Zdroj příjmů firmy spočívá v prodeji vlastnických práv k fyzickému produktu.
- Firma Volvo prodává automobily, kupující je mohou využívat, případně prodat dál, či dokonce zničit.
b) Poplatek za užití
Zdroj příjmů vychází z využívání určité služby. Čím více je daná služba využívána, tím více zákazník platí.
- Hotel účtuje zákazníkovi cenu podle počtu nocí.
- Doručovací služba účtuje cenu za doručení zásilky z body A do bodu B.
c) Předplatné
Tento zdroj příjmů je založen na prodeji stálého přístupu k určité službě.
- Fitness centrum nabízí roční členství výměnou za sportovní vybavení, wellness, skupinové lekce, fitness trenéry.
d) Pronájem
Poskytování výhradního práva používat po určitou dobu určité aktivum.
Pronajímatel má tak opakující příjem a nájemce naopak nemusí platit plné náklady za pořízení daného aktiva.
- Společnost Car4way poskytuje pronájem automobilů klidně i na pár minut.
e) Poskytování licencí
Tento zdroj příjmů je založen na poskytování svolení využívat majetek chráněný autorskými právy výměnou za licenční poplatek.
- Majitelé obsahu například u filmu si nechávají autorská práva a třetím osobám (například kinosálu, televizím) prodají pouze licenci za užití.
f) Brokerage fees
Tento zdroj příjmů vychází ze zprostředkování služeb mezi dvěma i více stranami.
– Realitní makléři pobírají provizi za úspěšnou transakci mezi prodávajícím a kupujícím.
g) Reklama
Zdroj příjmů vychází z poplatků za reklamu na určitou značku.
- Velký zdroj příjmu v mediálním odvětví.
6) Klíčové zdroje
Aktiva, která jsou nutná k tomu, aby business model fungoval.
Klíčové zdroje potřebuje každá firma. Mohou mít fyzickou, finanční, duševní i lidskou podobu.
Jaké klíčové zdroje vyžadují naše hodnotové nabídky? A co distribuční kanály, vztahy se zákazníky nebo zdroje příjmů?
a) Fyzické zdroje
Například výrobní prostory, budovy, vozidla, stroje, systémy, distribuční sítě-
- Amazon.com se opírá o rozsáhlou infrastrukturu skladů, logistiky.
b) Duševní zdroje
Stále důležitější složka silného business modelu. Patří sem patenty, autorská práva, ochranná známka, partnerství, databáze zákazníků, software, značka.
- Na značku spoléhá například zboží firmy Nike.
- Microsoft se opírá o software a související duševní vlastnictví.
- Na lidské zdroje spoléhají farmaceutické společnosti, které potřebují armádu vědců a dobrých obchodníků.
7) Klíčové činnosti
Jsou stejně jako klíčové zdroje nutné k tomu, aby firma mohla dobře prezentovat hodnotovou nabídku.
- Microsoft má jako klíčovou činnost vývoj softwaru.
Jaké klíčové činnosti vyžadují naše hodnotové nabídky?
a) Výroba
Navrhování a poskytování výrobků ve značném množství a vysoké kvalitě.
b) Řešení problémů
Kreativní nalézání řešení u problému jednotlivých zákazníků.
Klíčová činnost u konzultačních společností.
- V TAP to máme jako klíčovou činnost při průběhu birtgivingu pro externí zadavatelskou firmu.
8) Klíčová partnerství
Firmy navazující partnerství z mnoha důvodů a samotná partnerství se stávají základní složkou business modelu.
Kdo jsou naši klíčoví partneři? Které klíčové činnosti partneři vykonávají?
a) Optimalizace a úspory z rozsahu
- Nejzákladnější forma partnerství mezi kupujícím a dodavatelem, vznikající z důvodu optimálního rozdělení zdrojů a činností.
b) Snížení rizika a nejistoty
- Partnerství vznikající v oblasti konkurence. Je typické, že v některé činnosti jsou konkurenti spojenci a v jiné si nadále konkurují.
9) Struktura nákladů
Nejdůležitější náklady související s fungováním určitého business modelu.
a) Model motivovaný náklady
- Business model motivovaný náklady minimalizuje náklady ve všech sférách.
- Například nízkonákladové společnosti Ryanair, kdy společnost poskytne letenku za skutečně nízkou cenu, ale vše ostatní jako zavazadlo, místo, stravu, pojištění apod. si musí klient doplatit.
b) Úspory ze sortimentu
Úspory ze sortimentu představují nákladové výhody, které firma získává prostřednictvím vyššího rozsahu provozu.
Před samotným sestavováním plánu probíhá tzv. proces ideace.
1. Složení týmu
Klíčové je, aby tým byl různorodý a mohl tak generovat rozmanité nápady a pohledy. Zde se může využít také Action Learning, kdy se přizve i osoba zvenčí, která není do problematiky ponořena a přichází s čerstvými nápady.
2. Příprava
Co musíme prostudovat, než začneme generovat nápady na business modely?
Tým by se měl připravit obecným výzkumem, studiem potenciálních zákazníků, cílových skupin, seznámit se s využívanými technologiemi či případně se stávajícím business modelem.
3. Rozšíření
Jaké inovace si dokážeme představit pro jednotlivé stavební prvky business modelu?
V průběhu této fáze tým rozšíří škálu možných řešení: cílem je vygenerovat co nejvíce nápadů. Jako výchozí bod přitom může sloužit každý z desíti stavebních prvků. V tomto případě je důležitější kvantita nad kvalitu. Zde se nejvíce nabízí využit brainstorming.
4. Výběr kritérií
Tým určí kritéria pro užší výběr z nápadů.
- Například aspekty jako očekávaná doba realizace, výnosový potenciál, možný odpor zákazníků, či dopad na konkurenční výhodu.
5. Prototypizace
Tým zredukuje nápady na 3 – 5 nejlepších a následně začne tvořit plátno business modelu.
Je dobré také použít SWOT analýzu. Ta ukazuje, jak na tom momentálně jsme (silné stránky, slabé stránky) a nastiňuje možnosti vývoje (příležitosti, hrozby).
Zaměření na zákazníka v business modelu:
Co vidí?
- Popíšeme prostředí, ve kterém se zákazník nachází.
Co slyší?
- Popíšeme, jak zákazníka ovlivňuje prostředí.
Co si opravdu myslí?
- Pokusíme se načrtnout, co zákazníkovi běží hlavou.
Co říká a dělá?
- Představíme si, co může zákazník říkat a jak se může chovat na veřejnosti.
Jaké má problémy?
Co jej nejvíce frustruje.
Jaké má cíle?
- Čeho chce opravdu dosáhnout.
- Tímto stylem se připravujeme na tvorbu Avatara.
.jpg)