Radikální otevřenost


3 body

Hodnocení: neohodnoceno

Přidáno: 16.08.2021

Radikální otevřenost   Kim Scottová

Kniha Radikální otevřenost je kniha, ke které bych se rád vracel, připomínal si její obsah a implementoval její myšlenky do svého podnikání. Rad a tipů je v ní nesčetně, proto zde vypíchnu jen hlavní myšlenky.


 Celou knihou nás provází kvadrant, který má dvě roviny – osobní zájem/nezájem a přímou/nepřímou konfrontaci. Z toho vznikají 4 políčka – manipulativní neupřímnost (osobní nezájem a nepřímá konfrontace), ničivá empatie (osobní zájem a nepřímá konfrontace), útočná agrese (osobní nezájem a přímá konfrontace) a radikální otevřenost (osobní zájem a přímá konfrontace). Už od mala mi vadí neempatičtí lidé, kteří užívají útočnou agresi a nedokáží si uvědomit dopad svého chování na protější stranu. Myslím si, že ve vedení firem se útočná agrese nachází velmi často. U někoho je to z důvodu pocitu moci a dokazování si svého ega, u někoho je to prostě jednodušší a rychlejší – nemusí nikomu dlouze vysvětlovat své stanovisko. Při nástupu na tento obor jsem si řekl, že si chci najít svou vlastní cestu, jak vést firmu. Hlavními složkami, které bych chtěl ve své organizační kultuře mít je empatie a upřímnost. Naopak bych chtěl vypustit složky jako manipulaci strachem a agresi.  Tato kniha mi dala směr, kterým se chci vydat. Nachází se zde totiž empatie, ale zároveň přímá konfrontace. Čím více čtu knih o vedení firmy, uvědomuji si výhody tohoto jednání čím dál víc. Chtěl bych vytvořit firmu, ve které se budou všichni cítit dobře a budou fungovat jako opravdový tým, který se podrží.  




Ke kterému kvadrantu se blížím nejvíce já?

Při čtení jsem si začal uvědomovat, že spadám nejčastěji do kvadrantu ničivá empatie, což je ve výsledku mnohem horší než útočná agrese. Horší je to zejména v tom, že druhé straně nevysvětlíte věci napřímo, a tak to často nepochopí, nebo si myslí, že jste nepoznal rozdíl mezi dobře a špatně odvedenou prací. To má pak negativní dopad na celou firmu. Dejme tomu, že někdo odvádí špatnou práci a vy ho nedokážete konfrontovat. Práci budou muset dohánět jeho kolegové, nebo vy a ve firmě začne panovat negativní nálada. I přes to že je to někdy nepříjemné říkat věci, které mohou druhou stranu zasáhnout, je to potřeba. Je to potřeba pro zdravé fungování celé firmy a zároveň pro člověka a jeho osobní růst.


Praxe

Začal jsem používat radikální otevřenost v každodenním životě a už teď vnímám pozitivní dopad tohoto jednání. Zjistil jsem, že mi dělá problém dávat zpětnou vazbu lidem mimo moji rodinu. Vždy jsem se konfliktům a zpětné vazbě vyhýbal a raději se s danou osobou přestal bavit. Když jsem to poprvé zkusil u projektu bylo to velmi nepříjemné a moc mi to nešlo. Vnímám však, že každou další zpětnou vazbou je to pro mě jednodušší a příjemnější. Čím dál více se domnívám, že je důležité řešit věci hned v zárodku a nenechávat je narůst. Akorát se na to začnou nabalovat další věci a situace se několikrát násobně zhorší. Stále se učím, jak radikální otevřenost používat. Kdy se zamyslet nad svým postojem a kdy dát zpětnou vazbu ostatním. Je to tenká velmi tenká hranice a stále se v tom hledám.


Superstars a rockastars

Skvělá myšlenka, která mi teď připadá jako naprosto samozřejmá, je idea o superstars a rockstars. Superstars jsou lidé, kteří chtějí stoupat výš a potřebují mít před sebou výzvy, které je budou pohánět dál. To jsou takoví ti kariéristé. Rockstars přinášejí naopak element stability, nepotřebují stoupat nikam výš a chtějí dál dělat práci, ve které jsou dobří. Nutno říct, že trajektorie lidí se během života mění, a proto je třeba neškatulkovat si lidi do kategorií dlouhodobě. Vše se může za pár let změnit.

Odměňovat superstars je lehké – vytvoříte další výzvu, předáte větší zodpovědnost, dosadíte je na vyšší pozici a tak dále. Ale co s rockstars? Jak odměnit lidi, kteří nechtějí stoupat výše? Možností je vícero – zvýšení platu, možnost zaučovat lidi na stejném místě, větší zodpovědnost. Důležité ale je, aby nebyli rockstars opomenuti a byli stejně chváleni, přestože nechtějí na vyšší pozice. Myšlenka povyšovacího systému mě obecně zaujala. Autorka mluví o tom, že jsou často ve firmách lidé povyšováni na základě jejich výkonu na nižších úrovních. To znamená, že je například skvělá administrativní pracovnice dosazena na místo, ke kterému nemá potřebné schopnosti, práce jí nejde a je z toho nesvá. Nakonec to dopadne tak, že je vyhozena. Není to však její vina. Vina spočívá v manažerovi/podnikateli, který ji dosadil na nesprávné místo, ve kterém nemohla růst ani vynikat.


GSD cyklus


Chválit veřejně, kritizovat v soukromí.

Se zpětnou vazbou je to velmi ošemetné. Nikdy nevíme, jestli ji druhá strana nezačne vnímat jako kritiku proti její osobě. Co však můžeme ovlivnit je, jak a kde zpětnou vazbu dáváme. Kritiku bychom měli dávat vždy stranou mezi čtyřma očima a podat ji jako hodnocení práce, ne hodnocení člověka. Důležité je být vždy konkrétní a ujistit se, jestli nás správně chápe druhá strana. Co se týče chvály, tak bychom ji měli dávat veřejně jako upřímné poděkování. Samozřejmě když je někomu veřejné chválení nepříjemné a raději preferuje email či poděkování v soukromí, musíme to respektovat. Při chvále bychom měli být také co nejvíce konkrétní, aby druhá strana věděla, v čem vyniká a v čem má pokračovat dál.


Dávat prostor na debatování, ale určit deadline rozhodnutí.

V knize mě upoutala rada, že by měl být prostor na debatování s deadlinem pro rozhodnutí. S tímto máme problém v našem týmu. Vždy o něčem dlouho mluvíme a nemáme ohraničení. Potom se rozhodujeme rychle, protože nás to nebaví a chceme jít dál. Někteří jedinci v tom stále nemají jasno a je to na ně příliš rychlé rozhodnutí. Většina však zavelí, že to probíráme dlouho.  Tento náš zdlouhavý způsob probírání témat a následně rychlé rozhodování zanechává nepříjemný pocit u lidí, kteří ještě nemají jasno a mají pocit, že jsou dotlačeni k rozhodnutí. Zároveň jsou otrávení členové, kteří se chtějí rozhodnout a jít už dál. Myslím si, že kdyby byl předem stanovený čas na debatu a zároveň deadline na rozhodnutí obě strany by byly spokojené. Jedinci, kteří potřebují čas by se ptali na co nejvíce otázek v ohraničené době a lidé s rozhodnutím by věděli, že konverzace má smysl a spěje k rozhodnutí.




Hodnocení: neohodnoceno

Nový komentář:







Komentáře (0):



Nejnovější eseje:

Kategorie: Společnost

Body: 3

24.01.2022

Kategorie: Společnost

Body: 3

24.01.2022

Kategorie: Učení

Body: 3

24.01.2022

Kategorie: Učení

Body: 2

24.01.2022

Kategorie: Učení

Body: 3

24.01.2022

Kategorie: Učení

Body: 3

24.01.2022

Sleduj nás na sociálních sítích: