Proč jsem si knihu vybral?
Tahle knížka je prostě must-read pro každého. Je úplně jedno, jestli chcete vést tým, podnikat nebo si jen zlepšit vztahy s ostatními, rozhodně tuhle knížku doporučuji. Vybral jsem si ji na doporučení ostatních.
Poznámky z knížky
Autorka uvádí tyto základní typy komunikace (konfrontace)
Radikální otevřenost
Ideální styl zpětné vazby. Podáváme ji slušně, taktně a osobním zájmem ale zároveň upřímně a nevyhýbáme se konfrontaci. Pokud se jedná o negativní feedback (v tomto případě ano) měl by přijít v soukromí / mimo oči ostatních, abychom člověka nedostali do nepříjemné situace.
Ničivá empatie
Máme osobní zájem o výsledek situace a záleží nám na člověku, se kterým jednáme. Nekonfrontujme ho ale přímo a místo toho slušně a empaticky “chodíme okolo horké kaše”. Sami se bojíme konfrontace s někým na kom nám záleží ale tím, že ho nekonfrontujme mu ubližujeme víc.
Manipulativní neupřímnost
K člověku, kterému zpětnou vazbu nemáme sympatie nebo vytvořený vztah a nezáleží nám na jeho rozvoji. Náš feedback využíváme k osobnímu prospěchu a vůbec nekonfrontujeme.
Útočná agrese
Nemáme osobní zájem a zároveň nám nejde o dobro konfrontovaného. Ze snahy vyřešit problém se stává útok na jedince, ve kterém ten problém vidíme.
Dále se kus knihy věnuje rozdělení zaměstnanců na dvě skupiny podle výkonnosti a zápalu do práce. Nutno podotknout, že toto rozdělení není pevné. Tím jak se lidé vyvíjí, tak přeskakují mezi těmito dvěma rolemi.
V knize Whoever Makes the Most Mistakes Wins, která se věnuje inovacím a prostředím pro kreativitu, se s tímto rozdělením setkáváme také. Tam je jen nazývají “sprinteři a mílaři”. Ideální pro firmu potažmo je, když se v kolektivu nachází oba typy lidí. Vytváří to balanc mezi změnami a udržitelností.
Superstars
Takto jsou nazváni lidé, kteří jsou těmi co se ženou dopředu, přichází s novými nápady, inovacemi a iniciují změny. Mají vyšší ambice v práci a rostou v ní rychleji.
Rockstars
Rockstars jsou z pohledu firmy konzervativnější než superstars, mají rádi svůj klid, nehledají změny a ambice spíše projevují mimo pracoviště a díky tomu rostou pomaleji.
GDS cyklus.
Popisuje nám, jak bychom se měli v pozici manažera či leadera chovat.
Další náhodné myšlenky
Neskrývat před lidmi, se kterými pracujeme jak se cítíme. Stejně poznají, že je něco špatně. Raději jim osvětlit náš problém například v osobním životě, než je nechat “ve tmě”.
Manažer / leader musí naslouchat.
Člověk s největší mocí nemusí vždy rozhodovat. Spíše ten, kdo je nejinformovanější.
Kolektivní zodpovědnost -> žádná zodpovědnost, jen to zhorší náladu v týmu, když se nevydaří, protože ovlivní všechny.
Soustředit se i na lidi a jejich vývoj, i na výsledky.
Nekritizovat ostatní, dokud sami zpětnou vazbu neobdržíme.
ATP
S konceptem Radikální otevřenosti jsem seznámen už přibližně rok, kdy jsme se o ní často bavili na Training sessions. V týmu se ji snažíme používat a já sám na to také myslím, když dávám zpětnou vazbu. V tomto ohledu nám dost pomohlo, že jsme si na našich týmových výjezdech zorganizovali aktivitu face2face, kdy v soukromí mluvíme každý s každým a můžeme si zpětnou vazbu řádně dávat. Díky tomu, že jsem se nedávno stal Team Leaderem našeho týmu, tak na radikální otevřenost myslím častěji a více si její zásady hlídám. Zároveň bych si do budoucna říkal o více zpětné vazby, aby ostatní viděli, že kromě rozdávání feedbacku ho umím i dobře přijímat.