Radikální otevřenost

Už na začátku našeho studia jsme se jako tým rozhodli poskytovat jeden druhému pravidelnou zpětnou vazbu, jelikož bez ní bychom nemohli jako jedinci, ale ani jako tým pořádně růst a neustále se zlepšovat. Na téma zpětné vazby jsme uspořádali TS, na němž přišla řeč právě i na Radikální otevřenost. O knize jsem toho tedy již mnohé věděla, přesto jsem se rozhodla k jejímu přečtení, jelikož poslední dobou není v našem týmu její aplikování tak časté, jak bychom si všichni přáli. Zároveň jsem si byla vědoma toho, že na své radikální otevřenosti potřebuji ještě značně zapracovat, pokud chci budovat opravdu upřímné týmové i osobní vztahy. 

Autorka v knize uvádí 4 základní kvadranty poskytování zpětné vazby. 

1. Útočná agrese

K útočné agresi dochází v případě, kdy při podávání zpětné vazby sice přímo konfrontujeme, nicméně úplně chybí projevení osobního zájmu. Dle autorky se jedná o druhou ,,nejlepší“ volbu po radikální otevřenosti. Na jednu stranu chápu, že člověk se alespoň dozví, co si doopravdy myslíte, ale osobně při takové zpětné vazbě vždycky maximálně tak pláču a nic si z ní nevezmu, jelikož mám pocit, že na mě danému člověku ani špetku nezáleží – proč bych si tedy jeho rady měla brát k srdci? Myslím, že s útočnou agresí jsem se setkala nejvíce při své první brigádě v KFC a není tedy divu, že jsem vydržela přesně tři měsíce.  

Nejhorším případem útočné agrese je, když agresor pochopí, v čem je člověk zranitelný a pak se na tyhle slabá místečka schválně zaměřuje. 

2. Manipulativní neupřímnost 

Jestliže neprojevujeme ani osobní zájem, ani člověka přímo nekonfrontujeme, jedná se právě o manipulativní neupřímnost. V tomhle případě se takový člověk zpětné vazbě buď úplně vyhýbá, jelikož chce být jednoduše s každým za dobře, nebo ji poskytuje jen z nutnosti. Je jasné, že taková zpětná vazba má pro posluchače nulovou hodnotu a nic si z ní neodnese. 

3. Ničivá empatie

Ničivá empatie je dalším ze čtyř kvadrantů. Všimla jsem si, že právě ta mi dělá snad největší problém. Na lidech mi totiž záleží natolik, že se bojím, abych je náhodou neranila a necítili si špatně. Samozřejmě je možné argumentovat tím, že pokud mi na ostatních tak moc záleží, mělo by mi jít o to, aby se mohli kontinuálně zlepšovat a zpětnou vazbu bych tedy měla poskytovat. Jenomže v tomto případě narážím na jeden velký háček. Vím, že v rámci Tapu mohu všem radikální otevřenost poskytnou, jelikož ji všichni rozumí a nemají tedy problém s jejím pochopením a věří tomu, že zpětnou vazbu poskytuji s nejlepším úmyslem. Avšak mimo prostory Tiimi zpětné vazbě spousta lidí stále úplně nerozumí a jsem si jista, že by ji považovali za útok na jejich osobu. Snažím se tedy momentálně přijít na způsob, jak zpětnou vazbu vysvětlit ostatním, tak, aby bylo jasné, že se snažím pouze pomoct nikoli útočit. 

 4. Radikální otevřenost

Pokud chceme dosáhnout radikální otevřenosti, je nutné člověka přímo konfrontovat, ale zároveň umět projevit osobní zájem. Projevení osobního zájmu není ale tak jednoduché, jak se možná může zprvu zdát (a to především v pracovním prostředí). Své zaměstnance či kolegy musíte opravdu hluboce pochopit a nezajímat se jen o jejich práci, nýbrž i o ně jako o lidské bytosti. Bez takového upřímného porozumění není možné osobní zájem skutečně aplikovat.

V souvislosti s osobním zájmem je taky důležité pochopit motivaci každého člena týmu. Ne všichni mají zájem neustále kariérně růst a vyhledávají spíše stabilní pozici, ve které se zlepšují. Takovým lidem se říká rock stars a myslím, že přesně do této skupiny jsem patřila prakticky celou střední. Důležitost těchto lidí se často podceňuje, někomu se můžou jevit snad i jako necílevědomí, jsou ale důležitou součástí týmu, jelikož vytvářejí pevný základ a pro společnost jsou takzvanými stavebními kameny. Opakem rock stars jsou super stars, kteří potřebují šplhat po kariérním žebříčku stále výš a výš. Být dlouho na jedné pozici jim nevyhovuje a prahnou po nových úkolech a výzvách, jsou hnacím motorem společnosti. Do této kategorie bych se zařadila v momentální životní fázi. Myslím si, že je to hlavně kvůli tomu, že se toho z Tiimi snažím vytěžit co nejvíc mohu a mám tedy touhu zkoušet nové věci a příležitosti.  

Přímá konfrontace souvisí se schopností lidem říct všechno otevřeně. Umět jim dát vědět, že práci odvádějí skvěle, nebo naopak podprůměrně. Ačkoli je pro mnohé z nás konfrontace s ostatními velmi nepříjemná, bez jejího poskytování může časem dojít k mnohem větším problémům (například dlouhodobě nevýkonného zaměstnance budeme muset vyhodit, přestože jsme ho ani jednou nekonfrontovali a on se ani neměl možnost zlepšit). 

Spojením osobního zájmu a přímé konfrontace vzniká právě radikální otevřenost, která pomáhá k budování důvěry, podporuje tým v komunikaci a díky ní pak můžeme dosáhnout kýžených výsledků. Pokud vám lidé věří a vnímají zájem, mnohem pravděpodobněji přijmou chválu či kritiku a zařídí se podle ní, budou se otevřeně chovat i jeden ke druhému, přijmou svou týmovou roli, budou se soustředit na dosažení výsledků, a hlavně vám prozradí opravdový názor na vaši práci, takže se i vy můžete neustále posouvat. 

Častokrát se mi stalo, že jsem byla za něco pochválená třeba slovy ,,Jsi šikovná.“ Pochvala je to sice hezká, moc mi toho ale nikdy nedala. Měla jsem pocit, že člověku ne mně doopravdy nezáleží a svá slova nemyslí vážně, spíše je říká tak meziřečí asi pro to, abych pak byla méně rozhozená z kritiky, co bude následovat. Tenhle sendvič zpětné vazby je dle mého názoru naprostá tragédie a většinou jde lze jasně vycítit, kdy člověk pochvalu vyřkne jen tak bezmyšlenkovitě, aby kritika nevyzněla příliš drsně. Pokud chceme tedy někoho v rámci radikální otevřenosti chválit, je klíčové, aby byla pochvala co nejvíce konkrétní.

Při radikálně otevřené kritice je důležité, aby nebyla příliš osobní. Tedy nesmíme se dopouštět základní atribuční chyby a zaměňovat osobností rysy člověka s externími příčinami. Namísto toho, abychom o někom řekli, že není dost dobrý, řekneme, že jeho pracovní výkon není dost dobrý. Namísto ,,Jsi nepozorný“ řekneme ,,Vidím, že poslední dobou moc neodpočíváš a začínáš tedy v práci chybovat“. 

Souhrn základních pravidel radikální otevřenosti 

-       Nejdříve si sami o zpětnou vazbu řekněte, až poté ji poskytujte.

-       Uznávejte pocity.

-       Ptejte se.

-       Projevujte pokoru a nabídněte řešení. 

-       Kritizujte v soukromí, chvalte na veřejnosti. (to samozřejmě neplatí pro všechny, někoho veřejná pochvala staví do nepříjemné situace – to ale pochopíme, pokud projevíme osobní zájem)

-       Popište situaci, chování jedince a to, jaký mělo dopad.

-       Demonstrujte na příkladech.

-       Poskytujte zpětnou vazbu okamžitě.

-       Nebuďte osobní, nedělejte základní atribuční chybu. 

Radikální otevřenost jsme aplikovali při předávání zpětných vazeb 1:1 na Cabinu nebo v rámci Halo teorie. Snažíme se ji využívat i při našem každodenním fungování, nicméně momentálně nám to úplně nejde. Nemyslím si, že bychom to nedokázali, spíše asi není tolik věcí, které by bylo třeba mezi čtyřma očima řešit. Osobně mám za to, že poskytovat zpětnou vazbu jen z principu je horší než žádnou nedat, a tak si s tímto problémem zatím příliš nelámu hlavu. 

Tahle kniha je podle mého jednou z těch, kterou by si měl přečíst naprosto každý z nás. Je vážně nadupaná všemožnými informacemi, které jsou vždy vysvětleny na příkladu a není tedy těžké je pochopit. Především užitečná bude pak pro manažery a vedoucí a věřím tedy, že se k ní v průběhu studia i po něm ještě mnohokrát vrátím.