Dobrý způsob, jak rozeznat zdraví organizace, je hledat známky, které indikují, že ho organizace má. K nim patří minimální politikaření a zmatek, vysoký stupeň morálky a produktivity a malá fluktuace mezi dobrými zaměstnanci.
Autor knihy je přesvědčený, že podstatný rozdíl mezi úspěšnými, průměrnými nebo neúspěšnými firmami má málo, jestli vůbec něco, společného s tím, co vědí nebo jak chytré jsou. Závisí to pouze na tom, jak ZDRAVÉ jsou.
Klíčovou složkou zlepšování a úspěchu není přístup ke znalostem nebo zdrojům, i když jsou velice užitečné. Jde vždy o zdraví v daném prostředí.
Pracovní skupinu si můžeme představit jako golfový tým, ve kterém hráči hrají sami za sebe a pak se sejdou a připočítají na konci dne svá skóre.
Skutečný tým funguje například jako basketbalový tým, ve kterém hrají hráči společně interaktivním, vzájemně závislým a střídavým způsobem.
Řídící tým je malá skupina lidí, kteří nesou společnou odpovědnost za dosáhnutí společných cílů své organizace.
Členové komunikují dvěma způsoby: prosazováním a zkoumáním
Nikdo v soudržném týmu nemůže říct: Já jsem si už udělal svou práci, náš neúspěch není mojí vinou.
Důvěru je nutné vybudovat. To se děje tehdy, když se členové týmu dostanou do stavu, kdy je pro ně úplně pohodlné, že jsou otevření a upřímní. A kdy si jeden před druhým řeknou, a doslova to tak myslí, věci jako podělal jsem to, potřebuji pomoc, mrzí mně to atp.
Na prohloubení důvěry je dobrá tato metoda: Tým se společně sejde, každý řekne něco o svém životě (kolik má sourozenců, co dělají jeho rodiče atd.), nejdůležitější je k těmto obecným faktům přidat otázku typu: Co bylo pro vás nejtěžší nebo nejzajímavější výzvou, když jste byli malí? Určitě mnoho členů týmu bude překvapeno, jak málo toho o sobě navzájem ví. Následná zjištění bezprostředně vedou k nanovo získané úctě vyplývající z obdivu.
Důležité je, aby při této metodě začal vždy první nejvýše postavený člověk v daném týmu, pokud se neotevře on, pak je malá pravděpodobnost, že ostatní ano.
Konflikt není pro tým špatná věc. Strach z konfliktu je téměř vždy znamením problémů. Zdraví konflikt (není tím myšleno nepěkné chování) s vášnivým nesouhlasením se může dít pouze tam, kde je důvěra.
Lidé nebudou aktivně věrni danému rozhodnutí, pokud neměli příležitost se na něm podílet, dotazovat se a chápat důvody, které jsou za ním. Jinými slovy, je jednodušší přijmout myšlenku, kterou jsem sám pomáhal vytvořit.
„Vyjádři nesouhlas a buď věrný“ -> To znamená, že i když se lidé nedokážou v něčem dohodnout, musí opustit jednací místnost s jednoznačným závazkem, že budou všichni postupovat stejně.
Na konci každého mítinku musejí týmy věnovat několik minut tomu, aby bylo zřejmé, že každý odchází se stejným pochopením věcí, na kterých se ujednali a k čemu se zavázali. Lidé chtějí na konci vždy rychle odejít, a tak lehce připustí nějakou tu nejednoznačnost. Proto jsou fungující týmy disciplinované a promluví si o tom, k čemu se zavázaly, a zůstanou tak dlouho, než je všechno všem dokonale jasné.
Jak organizace začne chápat, proč vlastně existuje? Začne jednoduchou otázkou: „Jak přispíváme ke zlepšení života?“
Proces identifikace toho, proč firma existuje, je často chaotický. Jde spíše o umění než o vědu. Je na něj potřeba čas a mnoho plynulých a neuspořádaných rozhovorů. Cílem není najít odpověď v co nejkratším intervalu, ale odhalit skutečný důvod existence organizace.
Každá organizace, která chce dosáhnout souladu a zaměření, musí mít vždy na určitý čas jen jednu nejvyšší prioritu.
Jediný způsob, jak se lidé budou chovat podle určitého sdělení je, když ho budou slyšet opakovaně znovu a znovu, a to v průběhu delšího časového rozmezí, v různých situacích a ještě lépe, od různých lidí. Proto se lídři často považují za generální připomínače.
Cílem pohovoru by mělo být vytvořit modelovou situaci, která hodnotícím pracovníkům poskytne možnost vidět, jak se kandidát opravdu chová. Lepší než sedět naproti sobě v kanceláři u stolu by bylo lepší například se spolu projít na procházku. Klíčem je dělat něco, z čeho hodnotící pracovník získá zkušenost s tím, co je to za člověka.
Přímá osobní zpětná vazba v pozitivním smyslu a uznání je nejjednodušší a nejefektivnější motivací kterou můžeme zaměstnancům nabídnout. To znamená, že zaměstnanec nikdy nemůže dostat dost peněz a vždycky uvítá více.
Denní porady na cca 10 minut jsou velice dobrým zvykem a nástrojem zdravých organizací. Vyřeší se tam mnoho potřebných věcí a nemusí se čekat celý týden nebo několik dnů na další poradu. Tato praxe je velice osvobozující.
