Action learning vnímám jako jednu z propojujících knih a metod, které nám pomohou s pochopením fungování a metodiky Tiimiakatemie a učící se organizace.
„Action learning (AL) byl rychle zaveden jako nástroj využívaný v organizacích
pro řešení kritických a složitých problémů.“
Autor Michael J. Marquardt vysvětluje princip a proces fungování Action learningu. V některých chvílích mi ovšem přijde, že se opakuje stále to samé dokola - věřila jsem procesu a knihu nastudovala. V obsahu knihy jsem ocenila příklady z firem, které Action learning reálně používají – Shell, Deutsche Bank, Boeing aj. Tyto bloky bych nazvala jako recenze na využívání Action learning.
Od začátku vznikla řada různých alternativ a metod, které se podobají AL, všechny formy při tom mají společného jmenovatele: skuteční lidé řeší skutečné problémy v reálném čase a při tom se učí. Při využití metody AL dochází k rozvoji organizací týmů a lídrů i jejich schopností.
Nástroj AL obsahuje šest složek, které se v procesu používají a při jejich současném využití je AL nejúčinnější.
1. Problém
Jde o projekt, úkol, problém, výzvu, jejichž vyřešení je pro tým, organizaci, jednotlivce důležité, naléhavé a významné. Problém by měl být řešitelný, nabízející příležitost k učení. V rámci AL se může řešit jeden problém nebo více problémů naráz.
2. Tým AL
Optimální počet je 4-8 členů, kteří se budou zabývat daným problémem. V týmu by měla být různorodost v oblastech oboru a praxe, názorů a mentálních modelů i v rozsahu znalostí daného problému. Díky diverzitě je možné získat nejvíce pohledů a možných řešení problému. Do skupiny se členové mohou zapojovat dobrovolně nebo být jmenováni.
3. Proces kladení otázek a reflektivního naslouchání
V procesu AL je důraz na kladení otázek, spíš než na oznamovací věty. Díky otázkám jsou členové skupiny schopni zjistit to, co zatím neví, ale také na co už dokázali přijít. Otázky členům pomáhají přijít na konkrétní znění problému, nacházet možná řešení a následně na ně reflektovat. Teprve po reflexi možná řešení uskutečňují. Správné otázky v sobě často ukrývají správná řešení. Kromě toho otázky rozvíjí dialog, podporují inovativnost a systémové myšlení i týmové učení.
4. Akce pro řešení problému
Po nalezení správného řešení je nutné, aby byla skupina AL schopná realizovat akci a uskutečnit akční kroky. Tým musí mít pravomoc také kroky podniknout či mít jistotu, že jejich doporučení bude vyslyšeno. Při opačném výsledku ztrácí skupina AL energii, tvořivost a pocit odpovědnosti, která jim byla na začátku problému svěřena. Základem týmového učení je právě reflexe, jako u předchozího kroku, díky které se učení uskutečňuje.
5. Závazek k učení
Podstatou celého procesu AL je vyřešení problému, ale ještě důležitější jsou poznatky, které členové během dialogu a procesu získají. Díky tomu se členové učí učit se. Čím je skupina znalejší, tím rychleji a lépe se rozhoduje a vybírá akce.
6. Kouč AL
Kouč působí ve skupině jako člověk, který pomáhá skupině zachovat žádoucí mantinely – tím se můžou zaměřit na učení se i řešení naléhavého problému. Kouč využívá koučovací otázky, kterými tým v případě potřeby navádí na správnou cestu. Dále pomáhá skupině reflektovat, naslouchat si a sledovat výsledky, kterých tým dosahuje.
Zásadní a jediná pravidla AL: oznamovací věta může být pouze odpovědí na otázku a kouč má neomezené právo zasáhnout.
V našem týmu jsme složky AL využívali, aniž bychom o tom věděli. Při našich training session se snažíme využívat dialog a všechny jeho složky. Vždy máme přítomného kouče, Míšu, která nás vždy navádí otázkami a ptá se nás často, co potřebujeme. Zasahuje v případě, kdy se ztrácíme, či motáme dokola. Na konci každé training session následuje reflexe a zhodnocení, zda jsme došli k cíli.
Training session ovšem chybí řešení problému a to, že je nás v týmu celkem 16 lidí.
Občas se stane, že na training session vznikne problém, který musíme vyřešit. Ne vždy dojdeme k řešení, problém spíš delegujeme či přeložíme na business meeting.
Využití AL si dokážu představit při práci na týmovém birthgivingu, který jsme zatím jako tým neuskutečnili.
ATP využítí AL na training session
Moje zkušenost s AL je zatím pouze při training session, která byla zaměřená na týmové učení. AL jsme využili jako metodu, díky které jsme chtěli přijít na možnost řešení dvou problémů.
V naší skupině jsme řešili problém špatné docházky na TS (potažmo na BM) členů našeho týmu. Nejprve jsme se snažili jinak pojmenovat náš problém: není docházka na BM, lidé nechodí na TS, lidi mají málo motivace, lidi na to kašlou. Na naše poznatky jsme navázali a snažili se přijít na příčiny těchto možností: nemají motivaci, nemají disciplínu, nemají PROČ, nebaví je společné schůzky. Dále jsme rozvíjeli myšlenku, proč naše členy týmu nemusí bavit společné TS a BM: nejsou zajímavá TS a nic se z nich nenaučí, nebaví je témata, nedokážou se přizpůsobit systému, mají jiné priority (práce, kamarádi, vztah, postel, cestování). Na konci jsme se shodli, že možným problémem by mohlo reálně být to, že si někteří nemusí uvědomovat svou důležitost v týmu, že jejich činy mohou ovlivňovat i další lidi a tím celý tým a naše týmové učení.
Nicméně po celém procesu nám došlo, že jsme vycházeli pouze z domněnek a víc, než AL jsme používali brainstorming. Když jsme se na věc podívali z nadhledu, usoudili jsme, že příčinou domněnek je špatná komunikace mezi celým týmem. Neaktivitou jednoho či dvou členů se tvoří snowball efekt a začíná odpadat celý tým.
Z celé akce jsme vyvodili akční kroky: lépe nastudovat AL, příště si určit kouče ve skupině, zvědomit problém v týmu, říct lidem ohledně komunikace konstruktivní zpětnou vazbu. .
