5 příčin selhávání týmu
Přicházím na naše pravidelné čtvrteční TS v domnění, že celé 4 hodiny našeho týmového vzdělávání proběhnou obdobným způsobem jako vždy.
Po necelých 4 hodinách odcházím psychicky vyčerpaná s plnou hlavou myšlenek na to, jaká zlá semínka jsme zase zaseli a nechali klíčit a co se vlastně stalo, že jsme dospěli k rozhodnutí odhlasovat si odchod prvního člena našeho týmu.
Celá situace pro mě osobně byla na tolik složitá, že jsem se začala pídit po tom, co udělat pro to, aby se už nikdy nemusela opakovat.
Na knihu 5 příčit selhávání týmu jsem slyšela spoustu dobrých ohlasů, nejen od mého kouče, ale napříč celou komunitou.
Knihou se prolíná právě již výše zmíněných 5 pilířů toho, proč týmy nesklízí úspěch, nejsou schopni být před konkurencí a následně se rozpadají.
Příběh se dotýká děje ve společnosti DecisionTech.
Do této firmy nastupuje nová manažerka Kathryn Peterson, která sice nemá povědomí o fungování nejnovějších technologický trendů, za to však skvěle ovládá schopnost budování týmu.
PYRAMIDA PŘÍČIN SELHÁVÁNÍ TÝMU
1. Absence důvěry
Obava a frustrace projevit svůj názor před ostatními členy týmu.
Základním předpokladem pro spolupráci ve skupině je důvěra mezi jejími členy. Pokud si členové navzájem nevěří, pravděpodobně se budou držet stranou, nebudou přicházet s vlastními nápady, nebudou ochotní se podílet na riskantnějších řešeních a skupina ztratí většinu ze svého potenciálu.
Právě tím, že jsme jako jednotlivci v týmu rozmanití, dokážeme prostřednictvím dialogu přicházet na zcela unikátní a kreativní řešení.
Důvěra ve skupině vzniká tak, že někteří ze členů dají najevo svoji ochotu riskovat: začnou uvádět kontroverzní návrhy, upozorní na problémy ve skupině, přihlásí se ke splnění úkolu s nejistým výsledkem, podělí se s ostatními o svoje informace.
Otevřenost a sdílení jsou dvě základní složky ochoty riskovat pro skupinu.
Důvěru ve skupině naopak posiluje přijetí nabídky riskujícího člena.
Pokud se riskující setká s vyjádřením uznání za svoji nabídku, podporou a nabídkou spolupráce a pomoci, je pravděpodobné, že v budoucnosti budou ochotni riskovat i další členové skupiny. S tímto občas hodně bojuji a bylo mi to potvrzeno i výsledky posledního PIT – je pro mě důležitá podpora.
2. Obavy z konfliktu
Tato příčina selhávání týmu velmi úzce navazuje na předešlou.
Jakmile chybí důvěra a bezpečné prostředí v klimatu týmu, jednotlivci začínají více pociťovat strach z možného konfliktu.
Vypozorovala jsem, že dále následuje nekritická podpora dominantního názoru. Členové tak radši, než vlastní názor podpoří názor dominantního člena.
Na to se nabalí neochota být proaktivní a sklouzne to k bezmyšlenkového přijetí prvního nápadu.
Tady bych chtěla ale také poukázat na opačný pohled věci.
Za mě je nutné dát si pozor i na efekt skupinového myšlení – když je skupina natolik sebevědomá a vytvoří si iluzi vlastní dokonalosti, je přesvědčená o tom, že všichni v ní jsou kamarádi a potenciální kritik je tlačen k submisivitě.
Tak se skupina upne na jednoduchá řešení příjemná pro všechny, ztratí efektivitu a problémy se jí budou zdát malicherné.
3. Nedostatek loajality
Když členové týmu nevezmou týmové rozhodnutí za svá. Členové se s rozhodnutím neztotožní, ale svůj názor neprojeví a pokračuje to tím, že mu nejsou oddáni, tak jak je potřeba.
Tady je dobré zmínit, že čím méně členů v týmu rozhoduje, tím je rozhodování snazší a hlavně rychlejší. Je ale také málo kvalitní.
4. Vyhýbání se zodpovědnosti
Když nejsme loajální nastaveným rozhodnutím a principům fungování, následuje nutkání vyhýbat se zodpovědnosti. Dokonce i sebevíce disciplinovaní a zapálení členové se obávají upozornit spolupracovníky na jednání a chování.
5. Lhostejnost k výsledkům
Členové týmu začnout klást důraz na své osobní cíle a potřeby, na místo cíle celo týmové. Jednoduše protože s nimi nesouzní natolik. S tímto bodem jsme se v průběhu semestru také potkali. Začali jsme při hloubkových rozhovorech s naší HR team leaderkou zjišťovat, že nastavený cíl Cesta kolem světa na konci 3. ročníku nerezonuje v myslích jednotlivců natolik, aby ji brali jako motivaci pro svoji práci. Rozhodli jsme se tak vizi přehodnotit v návaznosti na výsledky rozhovorů a budeme na tom aktivně pracovat.
I přesto, že kniha není z nejobsáhlejších, myslím že trefně a velmi jednoduše popisuje základní principy nastavení fungujícího týmu. Pro mě je to odrazový můstek k získávání dalších vědomostí o týmové spolupráci, abych ji mohla aplikovat na praxi v našem týmu a předejít tak dalším úskalím.
