Proč jsem si knihu vybral
V naší firmě v Tiimi se momentálně potýkáme s určitými problémy, které ale zatím nemáme úplně identifikované. To byl jeden z hlavních důvodů, proč jsem se knihu po takové době rozhodl přečíst.
Úvod
Autor nás v knize provází smyšleným příběhem Kathryn Petersenové protkaný skutečnými příklady, která ve své firmě čelí krizi ve vedení. Její tým je ve velmi špatném stavu, a my se díky ní můžeme podívat na 5 nejčastějších příčin, které způsobují rozpady a selhání v ať už velkých, tak malých týmech. Příběh ze světa týmového prostředí připomíná, že vůdcovství vyžaduje stejně tolik odvahy jako pochopení. V knize se během vyprávění dostaneme přes 5 zásadních bodů (příčin), které brzdí týmy v rozvoji, a také akční kroky, kterými můžeme náš tým posunout opět dále.
Propojení do praxe
1. Absence důvěry
Autor nejprve rozlišuje mezi dvěma typy důvery - tzv. "transakční" důvěra a pak ta důležitější, hlubší, citová důvěra. Transakční důvěra je založena na důvěře mezi lidmi, protože si věří z pracovního hlediska. Ale ta citová důvěra znamená, že člověku můžete věřit i s osobnějšími věcmi, se svými strachy, úspěchy, neúspěchy, ale i pochybami.
Absence důvěry obecně vzniká tehdy, kdy jsou členové týmu nebo celé týmy zaměřené na transakce, a zapomenou si tvořit osobnější a hlubší konexe, které jsou potřeba při řešení složitějších a stresovějších situacích. Řešením by mohly být team-buildingy, firemní akce či stmelování týmu. Až poté se nikdo nebude bát říct svůj názor a nápad, a nabyde vědomí, že je ve správném kolektivu.
2. Strach z konfliktu
Už tedy v prvním bodě jsem trochu narazil na bod druhý. Bez hlubší důvěry se budou jedinci i týmy bát konfliktu. Což by někomu mohlo znít dobře - žádné konflikty, to znamená žádné dohady ani hádky ve firmě, všichni na stejné vlně... Nebo ne?
Zde nemluvíme o osobním konfliktu - jedná se o konstruktivní konflikt. Ten, který dokáže posunout firmu dále. lidé musí být schopni vést intelektuální a komplexní dialog o různých nápadech, myšlenkách,, principech, strategiích, a nebát se vyložit své karty na stůl.
Když se lidé budou bát konfliktu, nebudou prezentovat své nápady a "tiše trpět" když se jim něco nebude líbit, dojdeme k tzv. "umělé harmonii", která z dlouhodobého hlediska vede k napětí, frustraci a obecně k odporu.
3. Nasazení
Pokud se tým nedokáže efektivně zapojit do řešení konfliktu, nikdy nemůžeme zajistit plné nasazení každého člena týmu. Nicméně nejde o konsenzus, ale o tzv. "buy-in", tedy kompletní souhlas s vašimi kroky. Obecné pravidlo, které se na tuto situaci dá použít, je předpokládat, že mlčení znamená nesouhlas, ne naopak.
4. Vyhýbání se odpovědnosti
Dokud nemáme plné nasazení celého týmu a kompletní souhlas všech, nemůžeme ani ukazovat prstem, kdyby se později něco pokazilo. Bez skutečného souhlasu a dohody se lidé odpovědnosti prostě vyhýbají.
5. Lhostejnost
Jak vidno, každá příčina navazuje na tu druhou. A ni u posledního bodu to nebude jinak. Bez odpovědnosti nemáme žádné základy a tudíž nemáme žádnou jistotu, že každý z členů svou práci dotáhne do konce. A navíc, nemáme tím pádem ani důvěru - tímto se dostáváme zase na začátek k našemu prvnímu bodu, čímž byla absence důvěry. Takto můžeme vidět, že pokud se ocitneme na jednom z těchto bodů, můžeme se také velmi snadno dostat do začarovaného kruhu, ze kterého není úplně jednoduché se zase dostat.
Závěr
Kniha se velmi příjemně čte, příběh je velmi zajímavý a poutavý, ale nehodnotil bych knihu jako něco převratného, co by nám samotným nemuselo při troše zamyšlení dojít. Bylo užitečné se na problémy podívat s odstupem, identifikovat je, a nyní to můžeme zkusit použít v našem týmu, který se nachází v podobném stavu jako v autorově příběhu. Knihu, ačkoliv není nijak převratná, doporučuji dále.
