1. Zákon nevyhnutelnosti
Víc hlav víc ví (synergie).
Za každým velikánem stál vždy tým.
Upozadit své ego a spojit se s dalšími lidmi.
2. Cíl je důležitější než role
Nikdo není důležitější než my všichni.
Ne každý z mistrovského týmu získá popularitu, ale každý je mistr.
Na čem dělám a přesahuje to mě samotného?
Tato otázka není lehká už jen z principu, že si nejsem naprosto jistý, jestli se ji hodlám uchopit správným způsobem. Například když někdo buduje rodinu, vychovává potomky a usiluje o to, aby jeho potomstvo přesáhlo jeho samotného a mělo lepší život, dovolím si říct, že to sem může zapadat.
Já však rodinu nezakládám, navíc na nic podobného nejsem ani připraven. Uchopím-li však zlehka tuto filozofii a uplatním ji na sebe, napadá mě, že odpověď není tak obtížená, jak by se mohlo zprvu zdát. Seberozvoj je něco, co trvá celý život. Narodil jsem se, život mi rozdal karty a já se s nimi musím naučit hrát. Není to lehký úděl, proto na to mám celý život. Důležité je to nevzdat. A tím, jak se postupně rozvíjím, přesahuji sám sebe, přesahuji své minulé já, jež se mému novému já už nadále nemůže rovnat.
3. Zákon správného místa
Každý člen má své místo, jde je nejdůležitější.
Cítím se na správném místě?
Na správném místě se bohužel necítím. Snažím se totiž jít pro tým příkladem hlavně ohledně plnění metrik. Bohužel jsem ztratil autoritu, tudíž jít příkladem je zbytečné, protože nepůsobím jako inspirativní osoba. Ale až autoritu znovu získám, na čemž usilovně pracuji, věřím, že mám na to, abych zastával i nějakou důležitější pozici.
4. Zákon Mt. Everestu
Čím je práce těžší, tím je větší potřeba týmové spolupráce.
Jsme schopni dosáhnout toho, o co se snažíme?
Řekl bych, že ano. Naše týmové cíle však nejsou velké, proto jsou reálné. Jen nás bohužel neženou tolik vpřed, nemáme je totiž zatím přesně definovány, aby postup k nim byl mapován.
Co je naším Everestem?
Společným Everestem týmu jako takového by během studia měla být cesta kolem světa. Zatím to však nevnímám jako vyloženě chtěný Everest. Domnívám se, že skutečným Everestem většiny, ne-li všech členů je spíše finanční nezávislost. Osobně toto vnímám sám jako větší Everest, budu-li finančně nezávislý, mohu jezdit kolem světa pravidelně bez potřeby na to tři roky šetřit. Stanovil jsem si reálné cíle za reálný čas. Není to však jednoduché, ale já mám výzvy rád. Díky investicím se chci do konce studia odstěhovat do vlastního bydlení v lokalitě, jež bude lepší než Kladno. Zároveň bych si rád splnil sen a pořídil si Yaris GR, ten však není povinností, jako bydlení, spíše jen takový ne úplně nutný bonus, ale tento bonus mě nakopává více než samotné bydlení.
5. Zákon řetězu
Řetěz je jen tak silný jako jeho nejslabší článek.
Jsem nejslabší článek?
Dle některých členů týmu jsem. Důvodem jsou především mé časté a hloupé poznámky, jež teď usilovně snažím likvidovat. Díky nim jsem zároveň ztratil autoritu. Aby se ozvala ironie osudu, na papíře jsou mé výsledky dalo by se říct nejlepší z celého týmu. Jedná-li se však o osobní rovinu, strádám tak velkým způsobem, že jsou mi knižní body, zákaznické schůzky a podobně úplně k ničemu.
Jaké mé nejslabší stránky brzdí tým?
Kromě již zmíněných hloupých poznámek nesmím opomenout kritický přístup. Kdy spíše zkritizuji, než pochválím, což není dobré. Dále selhávají mé vyjadřovací schopnosti, protože často svým okolím nejsem správně pochopen, když se snažím něco říct. Často díky tomu působím egoisticky, arogantně či dokonce v některých případech i útočně nebo agresivně.
6. Zákon katalyzátora
Vítězné týmy mají hráče, kteří hýbou věcí vpřed.
Jsou intuitivní, komunikativní, vášniví, kreativní, iniciativní, štědří, vlivní.
Najít kolem sebe lepší lidi, než jsem sám. Plán osobního růstu.
Jsem katalyzátor?
Nejsem. Nesplňuji totiž všechny vlastnosti, díky nimž jím být mohl.
Jaké vlastnosti splňuji?
Komunikativní jsem, to si nemohu odepřít. S intuitivností už si tak jistý nejsem. Smysl pro vášeň mám, ale ne tak často, jak bych mít mohl. Kreativitu s iniciativou bych si též uznal, ale záleží na náladě. U štědrosti si už nejsem tak jistý, protože hodně záleží na kontextu.
Mohu jím být?
Troufám si říct, že k němu mám nakročeno, jen ve vlivu selhávám takovým způsobem, že jím být zatím nemohu.
Jak často vycházím z komfortní zóny?
Díky své neotřelosti, jež je zároveň mou silnou i slabou stránkou zároveň, opouštím svou komfortní zónu poměrně často. Z většiny to však je za účelem navázání kontaktu. Horší to je ohledně sdružování se například v hospodě. Hospody mi osobně nepřipadají jako příjemná místa na trávení času. Proto se podobným akcím často vyhýbám.
7. Zákon kompasu
Vize dává členům týmu směr a jistotu.
6 kompasů:
morální, intuitivní, historický, směrový, strategický, vizionářský
Máme týmovou vizi?
Přestože se může zdát, že cesta kolem světa je naší vizí, vlastnosti vize však nemá. Osobně se snažím přijít na něco lepšího, bohužel to zatím zní jako nemožný úkol.
Jakou mám osobní vizi?
Osobní vize je něco, co mi hlavou vrtá od počátku studia. Momentálně je to především finanční nezávislost. Protože v budoucnu nechci být člověkem, který bude příliš vázán na peníze jako takové.
8. Zákon shnilého jablka
Zlé postoje zruinují tým. Shnilé jablko přenese hnilobu na ostatní. Přístup je 80 % výkonu. Důležité je dotyčnému pomoct, a když nezabere, vyhodit.
Je těžší přiznat si chybu?
Osobně si myslím, že snad nikdy není chyba ze 100 % jen na jedné straně. S přiznáním vlastní chyby mívám často problém, hlavně zpočátku, když je situace aktuální. Zpětně chybu přiznávám o to spíše. Poslední dobu se však snažím celou záležitost skousnout a chybu na sílu přiznat, nebo alespoň říct, že ji přiznávám, a pak vést vnitřní boj, při čemž se snažím, abych chybu přiznal i sám před sebou.
Jsem dostatečně oceněn?
V životě se příliš oceněn celkově necítím, hlavně ze strany rodičů. Začínám však zjišťovat, že hlavním důvodem často bývá to, že má snaha není ani zdaleka taková, jaká by být mohla, tudíž ani výsledky nejsou příliš slibné. Z toho důvodu není větší ocenění v těchto případech ani na místě.
9. Zákon vzájemné zodpovědnosti
Jsem ochotný svěřit někomu zodpovědnost za nějaký úkol?
Ano, pokud uznám, že je dotyčný vhodný pro splnění tohoto úkolu, proč ne. Mezi mé slabé stránky patří vysoká důvěra v druhé lidi. Z toho důvodu nemívám často problém svěřit někomu nějaký zodpovědný úkol.
10. Zákon cenovky
Tým nedosáhne svého potenciálu, když nezaplatí cenu.
Když nezaplatí všichni cenu za vítězství, určitě všichni zaplatí cenu za prohru.
Jakou cenu musím/e zaplatit?
Tou cenou může být takřka cokoliv. Vrcholový sportovec často zaplatí částí svého zdraví, a teď nemluvím jen o úrazech, ale myslím například budoucí problémy s klouby a podobně. V našem případě platíme cenu, jež reprezentuje především volný čas.
Naší obětovanou příležitostí je zde práce z pohledu zaměstnance. Někteří z nás sice mají například nějaké brigády a podobně, ale momentálně mám na mysli hlavně práci na plný úvazek v podobném časovém rozmezí, jako věnujeme studiu na tomto oboru. Čas, který ku příkladu trávíme čtením knih, či posloucháním audioknih na seberozvoj nám totiž není nijak zaplacen, alespoň ne hned, jak tomu bývá v zaměstnání. Dovolím si však říct, že zaměstnání se často dříve nebo později stane rutinou, která sice může člověka rozvíjet, ale věřím, že ne v takové míře, jako se rozvíjíme sami.
Dále obětováváme jistým způsobem součásti své osobnosti, kterých se hodláme zbavit a nahradit je něčím, co nás netáhne v osobním/kariérním růstu dolů, ale naopak díky tomu porosteme. U mě je cenou tohoto rázu můj neobvyklý smysl pro humor a mé nemístné narážky. Lidi v týmu to totiž z většiny pohoršuje a celkově si tím škodím a srážím na intelektu. Z toho důvodu se teď snažím pracovat na tom, abych to eliminoval.
Poslední cenou, jež mě napadá jsou peníze. Nedají se jednoznačně nazvat něčím, co obětujeme, může tomu tak však být, hlavně když bude projekt, do nějž jsme investovali, ztrátový. Mluvil jsem o čase, který se váže na peníze. Zde na problematiku však pohlížím z jiného úhlu pohledu. Jelikož do většiny projektů je třeba investovat i vlastní financí prostředky. Investujeme je za účelem zisku, zisk však není vždy na 100 % jistý. Riskujeme proto, že peníze ztratíme. Navíc investované peníze bychom mohli využít jinak, ať už v nějakém například ziskovějším projektu nebo za účelem zábavy, či vytvoření nějaké finanční rezervy. Možností je zde spoustu. Z toho důvodu má značná část členů družstva s investicemi do projektů problém.
Osobně mám s každou investicí do projektu i obavy, kdybych je neměl, bylo by to vážně nezodpovědné. Tyto obavy však často nejsou větší než vidina úspěchu a důvěra v projekt. Nejvíce peněz momentálně investuji do investic všeho druhu. Ať už se jedná o cenné papíry peněžního trhu, firemní dluhopisy, akciové fondy, samotné akcie, kryptoměny nebo měnové páry.
11. Zákon výsledkové tabule
Když tým ví, na čem je, může na to reagovat.
Jak sám měřím svůj úspěch?
Svůj úspěch se snažím měřit na dvou rovinách. A to na rovině vnější a vnitřní. Vnější rovina se měří o dost snáze. Lze ji totiž měřit z hlediska celkového majetku. Čím jsem zde úspěšnější, tím vyšší je má životní úroveň. Ovlivňuji tím v podstatě své okolí.
Zde mám proto tabulku, kde si v časovém rámci snažím měřit své finance. Ať už se jedná o hotovost, peníze na účtu nebo v investicích. Zapisuji si zde na začátku každého měsíce hodnoty jednotlivých investic. Zároveň je porovnávám s předchozími měsíci. Snažím se, aby se zhodnocení daného měsíce co nejvíce podobalo mému plánu.
Ten je takový, že chci do konce studia přejít do vlastního bydlení. Když se mi zhodnocování bude dařit, je to reálný cíl. Zároveň zde zapisuji i peníze, které získávám za svou časově nenáročnou brigádu nebo z dlouhodobých investic, které nemají v měsících takový nárůst. Od té doby, co jsem začal s Forexem, dělám zápisy denně. Měření je zde kvantitativní, tudíž i snazší.
Jako vnitřní rovinu vnímám rozvoj své osobnost. Oba rozvoje spolu jdou ruku v ruce. Nebudu-li spokojený sám se sebou, nebude příliš záležet na tom, jak drahé auto vlastním. Nebudou-li se mnou stejným způsobem spokojeni ani lidé okolo mě, bude sice krásné, že budu obývat velký krásný dům, bohužel to bude velký prázdný dům.
Z těchto důvodů se snažím rozvíjet tak, abych byl se sebou sám spokojený, a aby se mnou byli spokojeni i lidé kolem mě, hlavně ti, na kterým mi záleží. Umět jednat s druhými lidmi je vlastnost, která se ve společnosti využije. Tento rozvoj se bohužel nedá zaznamenávat tak snadno, jako ten minulý. Tedy alespoň nevím o tom, jak toho efektivně docílit.
Jdu na to tedy kvalitativně, a to hlavně pomocí zpětné vazby. Díky TAPu mám v tomto ohledu zásadní výhody. Zpětná vazba od lidí z týmu mi totiž pomáhá mou snahu měřit. Zároveň jsou to názory lidí, na kterých mi záleží, proto mě o to více motivuje brát si jejich rady k srdci pracovat na dalším rozvoji.
Jak měřit úspěch týmu?
Tým jako takový se posouvá v rámci jednotlivců samotných. Díky zpětné vazbě jsme schopni společně ohlídat růst našich osobností. Ohledně vnějšího finančního růstu už je to kapku složitější. Protože ne pro každého člena týmu jsou peníze tak důležité, aby si příjmy evidoval tak, jak tomu například dělám já.
Této evidenci však napomáhá nová finanční metrika, která nás navíc motivuje k tomu, abychom se snažili naše příjmy vytvářet a následně rozšiřovat. Brigády nás totiž ve většině případů nerozvinou tolik jako projekty samotné. Další podporou v hlídání příjmů jsou HC, na nich totiž každý projekt představí své příjmy a výdaje. Díky tomuto jevu podporujeme nejen vzájemnou otevřenost, ale i soutěživost.
12. Zákon střídačky
Špičkové týmy mají širokou základnu.
My jsme hlavní hráči, ale v komunitě se najde vždy někdo, kdo může pomoct.
Podporuje mě komunita dostatečně?
Komunita jako celek mě podporuje v rozvoji. Hlavně co se metrik týče, jsem nakopáván do zadku, abych měl před sebou nějakou měřitelnou výzvu, na níž mohu zaměřovat svou snahu a následné výsledky. Nutí mě se rozvíjet nejen v oblasti spolupráce.
Jen mám pocit, že tým jako takový se často k projektům staví spíše s nasazeným negativním kloboukem. Například v investičním projektu jsem zaznamenal o dost vyšší míru kritiky ku celkové podpoře v projekt.
Jsem v hlavní sestavě nebo na střídačce?
Nechci generalizovat, ale cítím se jako inovátor, jehož místo náleží především v hlavní sestavě. Ale je možné, že jsem ve skutečnosti převážně na střídačce. V projektech se například snažím o místo v hlavní sestavě, místa se však časem mohou měnit.
Například v Gimicars jsem byl zpočátku hnacím motorem, jež s nápadem přišel. Jak se ale časem zaměření společnosti začalo orientovat spíše na výrobu stolků, má iniciativa se začala vytrácet. Jedním z důvodů byla nedostatečná míra důvěry v celý nápad. Dalším zásadním důvodem byla neschopnost pracovat na daném stolku. Jedním z hendikepů bylo, že na jednom stolku mohou pracovat maximálně dva lidi a na mě to zatím nevyšlo.
Z hlediska komisního prodeje jsem naopak hlavním hráčem. Tento nápad je původním jádrem celého projektu a splňuje mé představy více než stolky. Z toho důvodu v něm mám větší zapojení než u stolků jako takových. Dalším důvodem je, že vůz se zde reálně prodal, a dokonce i bez vlastních finančních vstupů. Naopak stolek má například náklady na materiál a zatím se neprodal. Mám teď ale v plánu začít vlastní stolek, který bude ze zajímavějšího motoru a uvidíme, jestli se prodá lépe.
Mám kolem sebe dostatečně dobré hráče, abych se v jejich blízkosti posouval?
Znovu bych odkázal na to, že každý z nás je dobrý v něčem trochu jiném, proto se vzájemně skvěle doplňujeme. Díky tomu si dovoluji říct, že odpověď na otázku je – ano. Celkově má komunita už na kontě buď lidi s hodně zajímavými nápady nebo také ty, kteří už stojí za stabilním byznysem. Díky tomu se ve mně vzbuzuje lehce soutěživý duch, který se těmto lidem hodlá vyrovnat, a to mě z částí také posouvá vpřed. Na druhou stranu ne každý z komunity využívá svůj potenciál tak, jak by mohl, proto by to mohlo být lepší.
13. Zákon identity
Tým je definován společnými hodnotami.
Hodnoty: Lepidlo, základ, kompas, pravítko, magnet, identita.
Máme-li stejné hodnoty jako náš tým, jsme pro tým hodnotnější.
Mám stejné hodnoty jako tým?
Základ hodnot je dle mého názoru stejný, v konkrétních záležitostech se však všichni začínáme odlišovat.
Máme stanoveny týmové hodnoty?
Týmové hodnoty jsme si stanovili, ale ne příliš dopodrobna.
14. Zákon komunikace
Interakce podporuje akci.
Podporujte druhé. Kráčej vpřed. Být otevřený/přístupný vůči ostatním.
Jsem dostatečně otevřený vůči ostatním?
Občas mám pocit, že jsem v poměru s ostatními otevřený až moc. Díky tomu, že se pravidelně snažím říkat, co si myslím, a tím vnášet do pléna svůj pohled na věc, si z části i kopu hrob. Někdy jsou mé názory příliš kritické nebo nemístné.
Přijde mi však lepší danou kritiku vznést na začátku, než pak jen tiše čekat, až nastane daný problém, na nějž kritika mohla poukázat. Na druhou stranu je důležité umět vyvažovat kritiku s chválou. Věci většinou nejsou jen černé nebo bílé.
15. Zákon náboje
Rozdíl mezi dvěma stejně talentovanými týmy je v jejich vedení.
Vedení rozhoduje o úspěchu týmu.
Jak moc jsem vůdčí osobnost?
Podle testů až na poslední PI mi vždy vycházelo, že má osobnost má předpoklady k tomu, abych mohl vést lidi. Realita je však taková, že u lidí ztrácím autoritu, proto je to s vedením těžké. Dalším problémem je, že se zatím necítím sám dostatečně disciplinovaný, bych byl schopen účinně schopen vést sám sebe, natož druhé. Na všem se proto snažím pracovat. Hlavním důvodem je, že mě to láká a zároveň lidé by měli využívat svých předpokladů a proměnit je v silné stránky.
Jsme dobře vedený tým?
Team leader našeho týmu do své role dává spoustu energie a svou funkci plní, jak má. Náš tým však stále ještě nemá takové výsledky, jaké bychom si představovali. Někdo by mohl zpochybnit vedení, já se však stavím na stranu odlišného názoru, a to, že vedení je věc druhá, ale pokud nebudeme sami dělat maximum pro to, abychom dosáhli úspěchu, může být vedení sebelepší, ale úspěch se nedostaví.
16. Zákon vysoké morálky
Když vyhráváš, nic nebolí
Když se daří, cítíme se dobře, když se cítíme dobře, tak se daří. Vysoká morálka pozdvihuje, přináší svobodu.
Čím nižší je morálka, tím náročnější úlohy musí leader vykonávat a naopak.
V jaké fázi jsme?
Zde je to spíše individuální. Protože neděláme všichni společně na všech projektech, každý máme odlišnou morálku. Na každého také může úspěch daného projektu působit trochu jinak. Nemyslím si, že všechny nakopává pouze úspěch. Ale i neúspěch může motivovat. Zde ta motivace není tak pozitivní a často ani udržitelná.
V jaké fázi jsem sám?
U projektu omáček je má motivace téměř mrtvá, protože s vyřešením každého problému se objeví několik nových. Proto tomu nechávám hodně volný průběh. Mám v plánu nejdříve získat nějaké finanční prostředky, protože bez nich to zatím příliš nejde.
U investičního projektu má morálka klesá dvěma způsoby. První je, když prodělám hodně peněz. Druhý způsob je ještě horší, protože jsou to klacky, jež mi pod nohy hází vlastní tým. Mají o tomto projektu značné pochybnosti, protože v tom nevidí vlastnosti, jež by projekt měl splňovat. Já jim však nevysvětlím, že tyto vlastnosti nesplňuje snad žádný projekt v TAPu.
Navíc jim přijde rozhodující, že tento projekt nemá zákazníka, proto to nemůže být plnohodnotným. To mi však přijde, jako výhoda. Se zákazníky se vážou převážně problémy, než začnou přinášet ovoce, pokud vůbec se tomu tak někdy stane.
Přijde mi, že lidem tento projekt připadá příliš snadný na to, aby se mohl uznat. Všem jsem proto nabídl účast. Dost lidí investuje samo a berou to jako něco bokového. V jejich případě je to však většinou spíše taková hra. Zde na to chceme jít jinak. Celé mě to trápí a doufám, že se to zlepší.
Jak moc ostatní inspiruji/jdu vzorem?
Domnívám se, že bych mohl jít v některých ohledech jistě vzorem. Například ohledně plnění metrik a zvládaní projektů zároveň. Tím, jak nemám autoritu a lidé z týmu mě neberou příliš vážně nemohu nikoho příliš inspirovat.
Chci být inspirativním členem týmu?
Jistě, hlavním důvodem je, že mám rád inspirativní lidi kolem sebe a jsem si vědom toho, jak pomáhají svému okolí, proto bych takto rád také pomáhal. Navíc jsem takto zatím nikdy nepomáhal, proto mě to láká o to více.
17. Zákon dividend
Do týmu investujeme postupně a výsledky se zhodnocují až postupně časem.
Na tento zákon se musíme dívat i z druhé strany – vyplatí se investice týmu i do mě?
Investici do své osoby vnímám jako investici se složeným úrokem. Tým mi totiž dává ve větších dávkách a menším čase to, na co bych s větší námahou přicházel sám. Cítím zde zlepšení, které se začne ještě zvětšovat.
Dělá mě můj tým lepším?
Ano, dělá. Díky reflexím a vzájemné otevřenosti mám nejlepší příležitost na zlepšení.
Násobí tým mou hodnotu pro ostatní?
Zatím bohužel ne, tedy alespoň ne tak, jak bych si představoval. Věřím, že jsem na dobré cestě, aby tomu tak bylo.
Umožňuje mi tým dělat to, co umím nejlépe?
Zatím ne v takové míře, díky níž bych mohl maximálně vyžívat svého potenciálu. Hlavně ne ohledně investičního projektu.
Šetří mi tým čas?
Zde si dovolím říct, že ano, hlavně díky propracovaným strukturám, jež máme, například komunikační.
Zastupuje mě tým tam, kam nemohu jít?
Ano, hlavně díky crossfertilizacím členů týmu mohu získat tolik nových znalostí a zkušeností, aniž bych u druhých týmů byl.
Crossy jsou totiž v mnoha případech nedostatečně obohacující. Hlavně když týmy řeší své interní záležitosti. Občas se však řeší něco opravdu obohacujícího a někdo z našeho týmu to může zachytit a následně týmu předat. Také když má management group meetingy, které jsou v menším počtu lidí efektivnější.
Je pro nás tým radostí?
Dovolím si říct, že je. Kdyby pro někoho nebyl, nedávalo by smysl, kdyby v něm nadále setrvával.
Naplňuje tým tužby mého srdce?
V mém případě tým hlavně pomáhá v ujasnění tužeb mého srdce. Některé už však naplňuje. A k naplnění jiných se blíží.
